Europese familiebedrijven niet optimaal voorbereid op disruptie
Familiebedrijven hebben steeds vaker te maken met disruptieve ontwikkelingen, onder meer vanwege snelle technologische vooruitgang. Volgens een recent onderzoek van Deloitte denken de meeste familiebedrijven voldoende uitgerust te zijn om dit soort ontwikkelingen het hoofd te kunnen bieden. Ze moeten zich hierbij volgens de onderzoekers wel bewust zijn van twee beperkingen. Ten eerste draait de bestuursstructuur van familiebedrijven vaak te veel om de raad van bestuur/de familie en ten tweede schiet de vakkundigheid van het personeel vaak nog tekort om te floreren in een disruptieve omgeving.
De wereldwijde economie verandert steeds sneller, met name onder de invloed van het exponentiële ontwikkeltempo van de digitale infrastructuur. Als gevolg van deze veranderende omstandigheden kunnen nieuwkomers veel gemakkelijker dan voorheen een plek veroveren binnen de markt. Dit soort snelle en disruptieve ontwikkelingen lijken op het eerste gezicht op gespannen voet te staan met de traditie van familiebedrijven, waarin continuïteit en rust juist als belangrijke factoren worden gezien. Om erachter te komen hoe binnen familiebedrijven zelf wordt gedacht over de eigen capaciteit om met disruptieve veranderingen om te gaan, heeft Big Four accountants- en advieskantoor Deloitte interviews afgenomen met 268 toekomstige opvolgers van familiebedrijven in de EMEA-regio (Europa, Midden-Oosten en Afrika).
Ervaring en verwachting rond disruptie
De deelnemers aan de enquête werd gevraagd of zij in het verleden al eens te maken hebben gehad met een disruptie van de markt, wat bij iets minder dan de helft (49%) van de respondenten het geval was. Iets meer dan de helft (51%) gaf aan nooit met marktdisruptie te maken te hebben gehad. Vervolgens werd hen ook gevraagd hoe groot ze de kans inschatten dat ze de komende twee tot drie jaar met disruptieve ontwikkelingen te maken zullen krijgen. Op deze vraag antwoordde een kleine minderheid bevestigend (15% antwoordde ‘zeer waarschijnlijk’ en 32% ‘waarschijnlijk’, samen goed voor 47%). 34% van de respondenten acht het onwaarschijnlijk dat hun familiebedrijf de komende twee tot drie jaar te maken krijgt met disruptie (26% noemt dit ‘onwaarschijnlijk’ en 8% ‘zeer onwaarschijnlijk’).
Hieraan gerelateerd is de vraag of de respondenten verwachten dat ze de komende tijd marktaandeel zullen moeten inleveren aan nieuwe marktpartijen. In totaal verwacht iets meer dan een kwart (27%) van de ondervraagden dat dit het geval zal zijn: 19% acht het ‘waarschijnlijk’ en nog eens 8% acht het ‘zeer waarschijnlijk’. Een aanzienlijk deel van de respondenten (24%) heeft op dit gebied geen duidelijk beeld van de nabije toekomst en gaf aan dit ‘noch waarschijnlijk, noch onwaarschijnlijk’ te vinden. De grootste groep (48%) verwacht echter geen marktaandeel af te hoeven staan aan nieuwe partijen, 37% van de respondenten ziet dit als onwaarschijnlijk en 11% als zeer onwaarschijnlijk.
Voorbereiden op disruptie
Verder brengt het onderzoek in kaart in hoeverre familiebedrijven zich bewust wapenen tegen de mogelijk negatieve impact van disruptieve marktontwikkelingen. Het komt volgens de onderzoekers geregeld voor dat de focus zozeer ligt op het heden dat disruptie niet wordt herkend tot het te laat is. In dit verband werd de respondenten gevraagd of het strategische bedrijfsplan rekening houdt met de mogelijkheid van disruptie. 63% van de deelnemers aan het onderzoek gaf aan dat dit inderdaad het geval is terwijl 27% tegenovergesteld antwoordde. De overige 10% gaf aan dat hun familiebedrijf geen strategisch bedrijfsplan heeft.
Volgens de onderzoekers is het binnen familiebedrijven met name de oudere generatie die in zijn strategie geen rekening houdt met de mogelijkheid van disruptie. Het betreft dan vaak de oprichters van het bedrijf, die veel risico hebben genomen om te komen waar ze nu zijn. Vaak zijn zij gewend om vast te houden aan een soort van ‘ad hoc’ strategie, waarbij wordt ingespeeld op waargenomen kansen. Ver vooruit plannen wordt door hen vaak als overbodig gezien.
Een centraal aandachtspunt is volgens de onderzoekers de governance structuur van familiebedrijven. Volgens Deloitte is de governance bij familiebedrijven vaak nog teveel op de raad van bestuur toegespitst, die in veel gevallen leden van de familie bevat. Deloitte merkt op dat zij, hoewel zij in veel gevallen capabele bestuurders zijn, vaak nog onvoldoende oog hebben voor het belang om hun rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen een breder governance-kader te plaatsen, waarin eigenaarschap en management van elkaar zijn onderscheiden.
Leidinggeven aan een bedrijf is van nature een lastige opgave, stellen de onderzoekers, maar de complexiteit van de overlappende systemen binnen een familiebedrijf maakt dit nog moeilijker. Zo wordt de reactie van een bestuurder van een familiebedrijf beïnvloed door alle verschillende rollen die hij of zij speelt: CEO, eigenaar, ouder of echtgenoot. Volgens de onderzoekers maakt dit het extra lastig om disruptieve bedreigingen tot managementprioriteit te maken binnen familiebedrijven.
Omgaan met disruptie
Ook werd er gekeken of familiebedrijven beschikken over de benodigde vaardigheden om disruptieve ontwikkelingen het hoofd te bieden wanneer deze daadwerkelijk optreden. De deelnemers aan het onderzoek werd gevraagd of zij denken dat dit het geval is voor wat betreft het executive management, de werknemers en de familie. Uit de resultaten blijkt dat er op dit gebied redelijk wat vertrouwen is in het executive management en de familie. Zo denkt 70% van de respondenten dat het executive management goed is uitgerust om met disruptie om te gaan (39% antwoordde ‘ja’ en 31% ‘ja, gedeeltelijk’), en komt de familie bijna net zo hoog met 69%. Bij de familie is het deel dat ongekwalificeerd ‘ja’ antwoordde met 46% echter weer wat groter (de overige 23% antwoordde ‘ja, gedeeltelijk’).
Ten aanzien van de capaciteit van de werknemers om goed met disruptie om te gaan zijn de respondenten echter minder positief. Niet meer dan 44% van hen denkt dat de werknemers bij familiebedrijven over de benodigde kwaliteiten beschikken. Binnen deze minderheid antwoordde het grootste gedeelte (28%) bovendien met ‘ja, gedeeltelijk’, terwijl niet meer dan 16% ongekwalificeerd ‘ja’ zei. 35% van de respondenten denkt dat hun werknemers gedeeltelijk over de benodigde vaardigheden beschikken, maar dat er op dit gebied ook nog verbetering geboekt moet worden.
Een gevaar wat hier volgens de onderzoekers in schuilt, is dat het gebrek aan vertrouwen in buitenstaanders ervoor kan zorgen dat zij niet worden betrokken in de strategische besluitvorming bij familiebedrijven. Aangezien nieuwe technologieën vaak buiten de branche ontstaan, lopen de familiebedrijven zo het risico veranderingen in de markt te onderschatten of te misinterpreteren, waardoor niet goed op deze veranderingen kan worden gereageerd.
Daarnaast vereisen technologische innovaties vaak veel kapitaal, waardoor familiebedrijven voor het dilemma komen te staan om wel of niet externe investeerders aan te trekken. De onderzoekers stellen dat er een positieve correlatie bestaat tussen de capaciteiten van werknemers, de bedrijfsomzet en de leeftijd van het bedrijf. Het lijkt er volgens hen op dat grotere en oudere bedrijven beter in staat zijn te gedijen in een disruptieve omgeving.
Over het algemeen zijn de respondenten redelijk positief over de wijze waarop het familiebedrijf voorbereid is op de (nabije) toekomst. 84% meent dat hun bedrijf de aard van disruptieve verandering begrijpt en net zo’n grote groep vindt dat het bedrijf een duidelijk beeld heeft van de richting die de branche en markt de komende vijf tot tien jaar opgaan. Ook vinden de meeste respondenten (75%) dat hun bedrijf in staat is binnen de organisatie waardevolle initiatieven te herkennen, de impact te vergroten en leerprocessen te versnellen.
Familie
Bovendien werd er gekeken naar wat volgens de respondenten zelf de specifieke voor- en nadelen zijn die kleven aan het hebben van een familiebedrijf. Wat hier volgens de onderzoekers veruit het meest werd genoemd, is de snelheid waarmee familiebedrijven beslissingen kunnen nemen en plannen kunnen uitvoeren, onder meer dankzij weinig bureaucratie, een gedeelde visie met de raad van bestuur en betrokken werknemers. Andere genoemde voordelen zijn een gezonde langetermijnvisie en de verbondenheid die voortkomt uit een gedeelde familiecultuur en -geschiedenis.
De emotionele component van een familiebedrijf wordt echter ook gezien als risico. De onderlinge relaties zijn volgens Deloitte van essentieel belang voor het succes van familiebedrijven op lange termijn. Bovendien kunnen diepe emotionele banden leiden tot irrationele besluiten en eindeloze discussies. Ook kan de familieband ervoor zorgen dat men meer risico-avers is omdat men de rijkdom van de familie niet op het spel wilt zetten, wat tot gevolg kan hebben dat belangrijke investeringen niet worden gedaan.
Het belang van de emotionele component in familiebedrijven wordt nog eens onderstreept door de antwoorden die werden gegeven op de vraag naar wat volgens de respondenten de meest disruptieve factoren zijn voor familiebedrijven. Met 24% staat ‘veranderende familiebanden’ op de eerste plek, nog voor ‘marktdisruptie’ (20%). Op de derde plaats (14%) staat wederom een factor die specifiek geldt voor familiebedrijven, namelijk de kwestie van opvolging. Uit de antwoorden op een andere vraag blijkt bovendien dat 73% van de deelnemers aan het onderzoek het moment van opvolging beschouwt als een ‘natuurlijk moment van disruptie’. Hoewel er bij disruptieve ontwikkelingen vaak aan externe factoren wordt gedacht, blijken de respondenten dus ook veel disruptie te ervaren die vanuit het bedrijf zelf komt.
