Zes strategieën voor succesvolle fusies en overnames

In het bijna 90-jarige bestaan van McKinsey & Company heeft het strategy consultancybureau veel ervaring opgedaan op het gebied van M&A. Er zijn veel redenen om te besluiten een ander bedrijf over te nemen of er een fusie me aan te gaan, maar er bestaat volgens McKinsey geen “magische formule” die een overname altijd laat slagen. Volgens de consultants is daarom het succes van elke deal afhankelijk van een gezonde strategische motivering.

Rond het thema is nog weinig empirisch onderzoek gedaan. Volgens McKinsey is onderzoek naar de succesfactoren van M&A erg lastig vanwege de vele verschillende soorten en maten van overnames en het ontbreken van een objectieve methode om ze per strategie te classificeren. Bovendien gebeurt het volgens het adviesbureau nog regelmatig dat er een verzwegen motivatie schuilgaat achter de door een bedrijf opgegeven reden voor een fusie of acquisitie. Zo wordt vaak een mooi strategisch verhaal verteld over de redenen achter de deal, terwijl de koper in feite alleen maar uit was op kostenbesparing.

Vanwege de onduidelijkheid aangaande succesvolle M&A-strategieën en het ontbreken van empirisch onderzoek, heeft McKinsey besloten om op basis van zijn uitgebreide praktijkervaring een inventarisatie te maken van de verschillende M&A-strategieën die bijdragen aan de waarde van een bedrijf. Dit heeft geleid tot een lijst van zes archetypen. De consultants stellen dat succesvolle M&A-strategieën bijna altijd aan minimaal één van deze archetypen voldoen.

1. Verbeter de prestaties van de overnamekandidaat

Een van de meest gangbare strategieën om waarde te genereren is het verbeteren van de prestaties van de overnameprooi. Het is vrij gebruikelijk dat de koper van een bedrijf na de overname flink gaat snijden in de kosten om op die manier de winstmarges te vergroten. Deze strategie wordt gehanteerd door veel private-equity bedrijven, soms in combinatie met andere maatregelen die tot een omzettoename moeten leiden. Hierbij is het volgens McKinsey wel belangrijk om te beseffen dat het bij bedrijven met lage marges en een laag rendement op geïnvesteerd kapitaal doorgaans een stuk makkelijker is de prestaties te verbeteren dan bij een bedrijf met hoge marges en een hoog rendement op geïnvesteerd kapitaal.

2. Verwijder overcapaciteit

Naarmate een sector volwassener wordt, komt het regelmatig voor dat er een capaciteitsoverschot ontstaat. Terwijl bestaande bedrijven willen groeien, komen er ook nieuwe bij en tezamen kan dit er gemakkelijk toe leiden dat het aanbod de vraag overstijgt. Het is echter voor niemand binnen de sector voordelig om een van de eigen fabrieken te sluiten. In dit soort gevallen biedt een overname soms uitkomst, aangezien het hierdoor makkelijker wordt gevonden tot sluiting van de minst goed presterende productiefaciliteit over te gaan. Door de sluiting deel te maken van een overname kan de overcapaciteit namelijk worden afgestoten zonder dat dit direct resulteert in een kleiner bedrijf.

Hoewel deze strategie kan zorgen voor een aanzienlijke toevoeging van waarde, merkt McKinsey op dat het grootste deel van deze waarde doorgaans bij de aandeelhouders van de verkopende partij terecht komt. Bovendien is er het risico dat concurrenten binnen de sector profiteren van de capaciteitsreductie zonder hier zelf iets voor te hoeven doen (het ‘free-rider’ probleem).

3. Verbeter de markttoegang voor de overnamekandidaat

Het is voor kleine bedrijven die innovatieve producten aanbieden vaak niet gemakkelijk om het volledige marktpotentieel van hun product te bereiken. Dit kan bijvoorbeeld te maken hebben met beperkingen ten aanzien van het marketingbudget, het distributienetwerk of de grootte van het verkoopteam. Grote bedrijven nemen geregeld dergelijke kleine innovatieve bedrijven over om vervolgens hun veel grotere marketing- en verkoopafdelingen in te zetten om de afzet van de nieuwe producten flink te verhogen. Soms kan deze strategie ook twee kanten op werken: wanneer het ene bedrijf sterk presteert binnen de ene markt en een ander bedrijf binnen een andere markt, kunnen ze elkaar helpen met de introductie van hun product op nieuwe markten.

4. Verkrijg technologieën sneller of goedkoper

Voor grote technologiebedrijven is het gebruikelijk om andere bedrijven op te kopen die beschikken over technologie die zij in handen willen krijgen. Na de overname kan de koper de technologie inzetten om zijn eigen producten te verbeteren. Zo kunnen ze de technologie vaak veel sneller binnenhalen dan wanneer ze deze zelf zouden moeten ontwikkelen. Bovendien kunnen ze zo voorkomen dat ze royalty’s moeten betalen voor gepatenteerde technologie en zorgen dat de technologie niet in handen komt van de concurrentie.

Er zijn veel bekende voorbeelden van dit soort gevallen, zo kocht Apple de maker van de geautomatiseerde personal assistant Siri om zo zijn iPhone te verbeteren en nam het Beats Electronics over om klanten op korte termijn een muziekstreamingdienst aan te kunnen bieden.

5. Benut de schaalvoordelen van een sector

Een argument dat vaak wordt aangedragen om overnames te rechtvaardigen is dat het zorgt voor schaalvoordelen. Hoewel dit volgens McKinsey zeker het geval kan zijn is de geldigheid van dit argument sterk afhankelijk van specifieke omstandigheden. Zo valt er voor zeer grote bedrijven vaak nauwelijks nog extra schaalvoordeel te behalen. Als voorbeeld noemt McKinsey een hypothetische fusie tussen de luchtvrachttakken van FedEx en UPS. Beide bedrijven hebben een zeer grote luchtvloot die hoogst efficiënt functioneert en het lijkt dan ook onwaarschijnlijk dat een fusie nog veel extra schaalvoordeel zou kunnen opleveren.

Een dergelijke strategie kan wel vruchtbaar zijn wanneer er bij een product sprake is van erg hoge ontwikkelingskosten. Hier gebruikt McKinsey het voorbeeld van de auto-industrie: het ontwerpen van een onderstel voor een auto is erg duur dus is het voor automakers van belang om er zo min mogelijk te ontwikkelen. Doordat Volkswagen ook eigenaar is van Audi en Porsche, kan hetzelfde onderstel worden gebruikt voor zowel de VW Touareg als voor de Audi Q7 en de Porsche Cayenne.

6. Vind winnaars vroeg en help hen groeien

Het snel opkopen van beginnende bedrijven is de laatste van de zes winnende strategieën die McKinsey & Company aandraagt. Met deze tactiek kan een startup worden overgenomen nog voordat concurrenten het groeipotentieel van het jonge bedrijf onderkennen. Wat betreft deze strategie wordt wel opgemerkt dat een succesvolle uitvoering vereist dat het management zich gedisciplineerd opstelt in drie afzonderlijke dimensies. Ten eerste moet er een bereidheid zijn om vroeg genoeg te investeren in een bedrijf zodat concurrenten in de markt het potentieel ervan nog niet inzien. Dit betekent echter ook dat er rekening moet worden gehouden met het feit dat niet elke overgenomen startup ook daadwerkelijk een succes wordt. Het is daarom verstandig meerdere bedrijven over te nemen in de wetenschap dat ze het niet allemaal zullen redden. Ten slotte zijn ook kennis en geduld een vereiste om de overgenomen bedrijven te laten groeien.

Overige strategieën

Dit zijn volgens McKinsey de voornaamste basisstrategieën voor bedrijven die met een overname of fusie waarde aan hun bedrijf willen toevoegen. Er zijn natuurlijk nog wel andere manieren waarop M&A-strategieën een positieve bijdrage kunnen leveren aan de waarde van een bedrijf, maar op basis van zijn praktijkervaring stelt McKinsey dat deze relatief minder succesvol zijn. Zo zijn er sectoren die zo versplinterd zijn dat de huidige concurrenten te klein zijn om van schaalvoordeel te kunnen profiteren en het voordelig kan zijn tot overnames over te gaan. Ook kan M&A soms worden ingezet om prijsconcurrentie weg te nemen of kunnen twee bedrijven fuseren vanuit de intentie beide bedrijven te transformeren. Als laatste wijst McKinsey nog op de mogelijkheid een bedrijf over te nemen wanneer het op de beurs wordt ondergewaardeerd zodat de intrinsieke waarde de verkoopwaarde overtreft.

Voor al deze overige M&A-strategieën waarschuwt het adviesbureau dat er aanzienlijke risico’s of andere nadelen aan kleven. De consultants concluderen dat het eventuele succes van een strategie grotendeels afhankelijk is van de individuele omstandigheden waarbinnen deze wordt toegepast.