Organisaties zijn verslaafd aan zinloze routines die verandering afremmen

Tenenkrommende strategiedagen, complexe verantwoordingsdocumenten, nutteloze vergaderingen. Organisaties zijn verslaafd. Niet aan drank of drugs, maar aan zinloze routines. Dat stelt organisatieadviseur en managementcoach Tjip de Jong in zijn onlangs verschenen boek ‘Verslaafd aan organiseren’. Het bijbehorende gedrag leidt tot weinig en kost ons veel energie, aldus de auteur, met als gevolg dat verandertrajecten stranden, professionals gedemotiveerd raken en dat organisaties steeds meer onder druk komen te staan. 

De meeste mensen denken bij verslaving meteen aan de bekende drugs, zoals heroïne, cocaïne, speed of xtc, en aan wat we in Nederland gedogen zoals alcohol en softdrugs. Maar je kunt aan veel meer dingen verslaafd raken, denk aan gaming, winkelen, (niet) eten of gokken. Volgens een nieuwe studie van Tjip de Jong is er echter binnen managementland net zo veel sprake van verslaving als in de gezondheidszorg. “Organisaties zijn verslaafd aan veranderplannen en praten over visies en vergezichten die uiteindelijk niks veranderen. Een model zoals De Gouden Cirkel (Start with why) van Simon Sinek werkt voor managers en professionals als een lijntje coke: een miraculeus inzicht of model om alle problemen op te lossen. Hierdoor volgen de verander- en projectplannen elkaar in hoog tempo op, maar op de werkvloer blijft veel hetzelfde”, aldus De Jong. 

Verslaving binnen het bedrijfsleven

De afgelopen twee jaar deed Tjip onderzoek naar het fenomeen van verslaving binnen het bedrijfsleven waarvoor hij wetenschappers, verslavingsexperts, managers, bestuurders en zelf (ex)verslaafden interviewde. Het resultaat, het managementboek ‘Verslaafd aan organiseren’, is volgens hem een totaal nieuwe kijk op het (dis)functioneren van organisaties. “In de organisatiekunde en bedrijfskunde is verslaving een relatief nieuw begrip en concept. Ik kwam het thema in 2014 via Harvard Business Review op het spoor. Naar aanleiding van de hoeveelheid reacties op het thema en de persoonlijke gesprekken besloot ik een onderzoek te starten”, zegt De Jong. 

Uit de gesprekken met klanten en opdrachtgevers viel het De Jong op dat het in de gesprekken vrijwel meteen ging over terugkerende ergernissen als onzinnige Persoonlijke Ontwikkel Plannen, ontelbare vergaderingen over alle denkbare onderwerpen en de eeuwige hang naar meer (in termen van financiële output en hiërarchische verantwoordelijkheid). “Iedereen noemde dit type processen en activiteiten absurd. Als je mensen op de man af vroeg of ze geloofden in dit type organisatie-interventies, was het antwoord steevast nee”, zegt De Jong. Hij vervolgt: “Organisaties hebben zo’n sterke neiging verandering te koppelen aan meetbare resultaten dat het leidt tot verslaving. Ik noem dat dopaminemanagement. We zijn verslaafd aan de routines en dwangmatige handelingen. We willen wel veranderen, maar in de praktijk vervallen we in hetzelfde niet productieve gedrag. We kunnen niet stoppen.”

Acht dominante organisatieverslavingen

Op basis van zijn onderzoek en een series van interviews kwam De Jong tot een lijst van acht dominante organisatieverslavingen die verandering tegenhouden. Het betreft vormen zoals tijdverslaving en functieverslaving, maar ook opstapelverslaving en machtverslaving. Er is volgens de auteur sprake van verslaving wanneer een organisatie af wil van bepaalde handelingen of activiteiten omdat ze negatieve effecten hebben op het functioneren van de medewerkers, maar dat het in praktijk keer op keer niet lukt te presteren zonder die handelingen of activiteiten. “Iedereen draait in kringetjes rond. Denk aan het continue maken van strategische plannen, visiedocumenten of innovatie vergezichten.”

Een ander bekend patroon van organisatieverslaving is wanneer er steeds meer nodig is van een bepaalde actie of activiteit om hetzelfde effect te bereiken. Dit staat ook wel bekend als ‘tolerantie’. “Denk aan initiatieven, trainingen of opleidingen buiten het directe werk om elkaar aan te spreken, feedback te geven en te confronteren.” In sommige andere gevallen wordt een verandering ingezet, maar treden er ontwenningsverschijnselen op als men afziet van de actie of activiteit. De ontwenningsverschijnselen worden vervolgens tegengegaan door te blijven ‘gebruiken’. “Denk aan terugkerende team overleggen of vergaderingen. Er van af komen lukt bijna nooit en na verloop van tijd ontstaat er onrust en worden de afspraken weer in de agenda gezet.”

In het boek neemt De Jong lezers mee in de verschillende negatieve effecten van verslaving. “De acht dominante organisatieverslavingen zijn sluipmoordenaars die verandering tegenhouden. Ze nemen autonomie en zelfbeschikking over, waardoor vernieuwing niet tot wasdom komt. En het put werknemers ook uit. Mensen worden letterlijk verandermoe en willen dezelfde roes herhalen.” De auteur stelt dat er op hoofdlijnen vijf effecten zijn van verslaving:

• De prestaties lopen terug en staan onder druk: resultaten worden niet gehaald. Er ontstaat een sterker wordende stroom aan organisatie-interventies. Vaak volgen die elkaar te snel op, zonder dat er successen worden geboekt of dat er wordt geleerd van fouten. Desondanks worden resultaten telkens aangescherpt en doelstellingen vergroot – ook al is bekend dat dit proces niet realistisch is.
• Stagnatie in leren: kansrijke initiatieven tot vernieuwing en innovatie komen niet op gang. Er is geen sprake van reflectie. Feedback wordt terzijde geschoven of domweg niet geaccepteerd. Leren met het oog op verandering heeft steeds minder kans van slagen. De essentie van hoe leren werkt, wordt genegeerd. Daarom is er geen ruimte voor experimenteren, fouten mogen maken en onderzoek doen.
• Sociale schade: het vermogen van mensen om effectief en plezierig samen te werken wordt minder en er ontstaat vervreemding (‘ik’ tegen ‘de organisatie’, ‘ik’ tegen ‘de ander’). Individuele en groepsnormen worden versterkt ten koste van die van de organisatie. Er ontstaat polarisatie tussen mensen, teams en activiteiten. Mensen reageren bijvoorbeeld cynisch op gemaakte keuzes, op hun directe collega’s en op het nut van bepaalde werkzaamheden.
• Intern geweld: het is voor mensen aantrekkelijk om strategisch passief gedrag te vertonen. Hiermee kunnen ze zich onttrekken aan de doorgeschoten routines en dwangmatige handelingen. Er ontstaan onverklaarbare vertragingen in werkprocessen en zaken verlopen stroperig. Zo neemt onderling wantrouwen toe (wat zich bijvoorbeeld uit in roddelen), evenals het niet nemen van verantwoordelijkheid (afschuiven). Mensen verwijten anderen dat die niet presteren en er ontstaat een klaagcultuur (blaming & shaming).
• Fysieke klachten: verslaving heeft consequenties op het medische vlak. De organisatie maakt mensen (onbewust) ziek. Medewerkers zijn niet fit, hebben een ongezonde leefstijl, ervaren te veel stress of kampen met andere (psychische) klachten. Meestal staat de balans tussen werken en ontspannen op de werkvloer niet op de agenda.

Hoe oplossen?

Willen organisaties de verslavingstrend de rug toekeren dan moeten ze volgens De Jong eerst leren om de verslavingen te herkennen. En de routines en dwangmatige handelingen te herkennen. Als iemand stopt met roken, zullen zijn vingers en hersenen de activiteit om een sigaret vast te houden direct missen. Roken is een diepgewortelde routine en het lichaam protesteert als deze wordt afgenomen. “Een routine dient je altijd, ook al is deze ongezond”, zegt De Jong.

Routines ontstaan in de hersenen wanneer een actie leidt tot de aanmaak van een hormoon. Als er een middel wordt toegediend, worden de hersenen om de tuin geleid: ze worden prettig geprikkeld en wennen hier snel aan. Ze herkennen het middel en proberen zo snel mogelijk het denkpaadje te incorporeren vanwege de beloning. Denk aan het simpele voorbeeld van eten als beloning, roken of voortplanting. Hersenen zijn lui en hebben dankzij die luiheid baat bij routines. Ze maken overigens geen onderscheid tussen gezonde en ongezonde routines. Het is om die reden volgens de auteur belangrijk inzichtelijk te krijgen welke routines de huidige situatie in stand houden. Deze in kaart brengen kan door drie denkstappen van een verslaving te expliciteren:

1. de aanleiding (of trigger) om een middel te gebruiken;
   
2. de routine die hierop volgt;
3. de beloning die als gevolg hiervan ontstaat.

De illusie van controle

Routines worden aangejaagd door triggers en daarbij kan een trigger “van alles zijn”, zegt De Jong. Een valpartij van een inwoner van een verzorgingstehuis kan ertoe leiden dat een protocol voor alle zorgverleners wordt herzien. Ineens mag niemand meer over de gang zonder een rollator. Hij geeft nog ander voorbeeld: één kritische, mondige klant kan de aanleiding zijn tot het evalueren van de gehele marketingcyclus, ook al verloopt die best goed.

Met dergelijke activiteiten probeert een organisatie de illusie van controle te realiseren. Controle vindt het brein fijn, de paniek neemt af en dat alleen al is een beloning voor het lichaam. De schuldige? Stresshormoon nummer 1: cortisol. Dit is een hormoon dat maakt dat we in staat van paraatheid komen, maar dat ons ook een opgejaagd en ongemakkelijk gevoel bezorgt. “Als we dat kunnen voorkomen, vindt ons brein dat erg fijn. Zo worden we weer rustig. De managers van tegenwoordig zijn zo opgevoed en gedrild dat ze die controle te allen tijde willen hebben – een typische verslaving die leidt tot vreemde interventies in organisaties om die illusie te handhaven.” 

De Jong sluit af, “Het is belangrijk negatieve routines en patronen te vervangen door nieuwe. Voor een team dat te veel op cijfers stuurt en geen zicht meer heeft op de werkvloer, is het van belang hier daadwerkelijk mee te stoppen en een nieuwe manier van leidinggeven in te voeren. Hier is het essentieel de trigger (de aanleiding van de verslaving) te herkennen, om vervolgens een nieuwe gewoonte en routine in te bouwen. Dit is een lange weg en vraagt continue aandacht, tijd en acceptatie dat terugval op de loer ligt.”