Juiste leveranciersstrategie is sleutel tot transformatiesucces

Bedrijfstransformatie kan vandaag de dag niet los gezien worden van de grote invloed van technologie. En ook zeker niet zonder de kritische elementen van informatietechnologie te betrekken in de start van de transformatiereis. Een dergelijke transformatie wordt meestal een IT-gestuurde bedrijfstransformatie genoemd. Maar zorgen alle IT-gestuurde bedrijfstransformaties voor succes en de verwachte voordelen? Naast andere belangrijke factoren die het succes van een transformatieprogramma bepalen, speelt het belang van de juiste sourcingsstrategie (vanuit product- en serviceoogpunt) voor de technologische elementen een cruciale rol.

Traditionele sourcing en leveranciersrelatiestrategieën en -beslissingen houden niet altijd stand tijdens een transformatie. De tijd, het risico, de investeringen en de richting die een organisatie op gaat, maken het noodzakelijk om opnieuw na te denken over de contracten met leveranciers. Of het nu gaat om baanbrekende transformatie om de industrietrend te veranderen, reactieve transformatie om de concurrentie bij te benen of operationele transformatie om aan omgevingseisen te voldoen, de doorlooptijd om te transformeren, de herstelbaarheid van de investeringen; het zijn allemaal factoren die uiteindelijk beslissen over de inkoop- en leveranciersstrategie die de organisatie kiest.

Elke vorm van transformatie heeft een ander type relatie met leveranciers nodig. Om tijdens de transformatie de juiste leveranciers te kiezen en daar een bepaalde structuur mee aan te houden, is commitment van zowel de organisatie als de leverancier vereist. Het is daarom belangrijk om goed na te denken over het inrichten van de relatie met deze leveranciers en van tevoren te onderzoeken wat de invloedsfactoren op het sourcingsmodel zijn.

Inrichting van de relatie met leveranciers

Sourcingsbesluiten ter ondersteuning van een transformatiestrategie behelzen een veelheid aan aspecten. Denk aan leverancierskeuze, leveranciersrelatie, kwalificatiecriteria, kostenmodel, prestatiemeting, enzovoort. Kernelement van de sourcingsstrategie is de inrichting en het beheer van de relatie tussen IT-leverancier en klant. We kijken daarom in dit artikel naar de leverancierskeuze en de leveranciersrelatie. Belangrijkste aandachtspunt van de transformatiegeoriënteerde sourcingsstrategie is de partnerselectiewijze en de gekozen relatievorm met het oog op de beoogde transformatie. Leveranciersrelaties lopen uiteen van puur transactionele/contractuele relaties tot innig verstrengelde partnerships. Voor het goede begrip onderscheiden we in dit continuüm drie posities, die we hieronder presenteren.

• Partnership – Gekenmerkt door samenwerkend gedrag, relatief flexibele contracten die meer naar de geest dan naar de letter worden gehanteerd, de committering van het hoger management aan de relatie, en een intrinsieke bereidheid om risico’s en rendementen te delen.
• Risico-/rendementsdeling – Gekenmerkt door een expliciet mechanisme om risico’s en opbrengsten te verdelen. Naast succesprikkels kan zo’n mechanisme ook ontmoedigingsmaatregelen omvatten om mislukkingen te vermijden. Dit is de middenpositie op het continuüm van de leveranciersrelaties.
• Transactioneel – Gekenmerkt door expliciet vastgelegde regels, controlemechanismes, boeteclausules en strikt gedefinieerde resultaatmetingen.

Daarnaast introduceren we vijf factoren die van invloed zijn op het leveranciersrelatiemodel.

Vijf invloedsfactoren op het sourcingsmodel

Welke factoren hebben grote invloed op het sourcingsmodel? Dat zijn deze vijf.

1. Restwaarde van investeringen (verwachtingen van organisatie). 
Meet de verwachtingen van de transformerende organisatie over de restwaarde van de investeringen als de transformatie voortijdig wordt gestaakt, of wanneer de transformatiedoelen na voltooiing niet volledig zijn gehaald.

2. Restwaarde van investeringen (verwachtingen van leverancier).
Meet de verwachtingen van de potentiële leverancier(s) over de restwaarde van de investeringen als de transformatie voortijdig wordt gestaakt. Potentiële leveranciers hebben doorgaans een andere verwachting van de restwaarde van investeringen, omdat de tussentijds behaalde voordelen (zoals uitgewerkte procesanalyses of verbeteringsmogelijkheden) bij voortijdige staking alleen aan de transformerende organisatie ten goede komen. Eventuele baten voor de leverancier ontstaan pas later in de transformatiecyclus in de vorm van bijvoorbeeld een oplossingsmodel dat vervolgens ook aan andere klanten kan worden aangeboden.

3. Verschil in relatieve positionering. 
Meet het verschil in status en positionering tussen organisatie en mogelijke partner in hun respectieve branches. Deze factor beïnvloedt de relatieve onderhandelingsruimte tussen beide partijen. De factor kan ook een beperkend effect hebben op bepaalde relatiemodellen, zoals ‘partnership’ – stel dat een grote speler een partnership aangaat met een nichespecialist met veel minder financiële en operationele slagkracht.

4. Informatieasymmetrie van het transformatievraagstuk.
Meet het verschil in kennis, expertise of gezag tussen beide partijen op het vlak van transformatie. Bij sommige transformatietypen zal dat verschil aanzienlijk en belangrijk zijn, terwijl de factor in andere gevallen maar van beperkt belang is. De factor informatieasymmetrie raakt vooral de afstemming van inhoudelijk inzicht tussen de transformerende organisatie en de leverancier. Als de inhoudelijke begripskloof te groot is, kunnen de potentiële leveranciers de risico’s overschatten en de onzekerheden in hun offerte te zwaar aanzetten.

5. Buffertijd voor de transformatie. 
Meet de wenselijkheid van een bepaalde voorbereidingstijd op de transformatie. Als de beschikbare tijd niet toereikend is, zal dat ten koste gaan van de zoektijd naar geschikte partners en de beschikbare onderhandelingsruimte.

De perfecte match

De motivatie achter een IT-gestuurde bedrijfstransformatie is van grote invloed op reikwijdte, schaal, budget, risicoprofiel en uitkomsten van het veranderingstraject. De motivatie achter de transformatie is ook van invloed op het soort relatie dat de organisatie met de transformatiepartner aangaat. De wenselijkheid van een genuanceerde keuze tussen een puur contractuele relatie en een sterk samenwerkingsgericht partnership wordt bepaald door de aard van de transformatie: gaat het om een initiatief dat vernieuwend is binnen de sector, is er sprake van een inhaalslag op de concurrentie, of betreft het een aanpassing aan veranderende wettelijke, juridische, geopolitieke of demografische omstandigheden?

Organisaties moeten hun IT-sourcingsbeleid soms bijstellen; de mate waarin ze daarin slagen wordt mede bepaald door organisatiestructuur, beleidsvoering, werkprocessen en flexibiliteit. Het inzicht dat transformatieprojecten vragen om een aangepaste IT-sourcingsstrategie zal weerklank vinden bij veel hogere IT-managers die betrokken zijn bij IT-sourcingsbesluiten in het kader van transformatieprojecten. Uiteindelijk draait het in het transformatieproces om de juiste sourcingsstrategie die zowel bij de organisatie als bij de leverancier past.

Een artikel van internationaal ICT-consultancybureau Tata Consultancy Services (TCS).