Bureau Tromp ontwikkelt businesscase voor slimmer werken bij BAM
Bouwbedrijf BAM wil met behulp van lean slimmer en klantgerichter gaan werken. Bureau Tromp werd ingeschakeld om in kaart te brengen welke voordelen dit met zich meebrengt, en wat dit onderaan de streep zou kunnen opleveren. Op basis van de positieve business case mag het adviesbureau het traject de komende periode tevens zelf gaan uitrollen.
De Nederlandse bouwsector is vandaag de dag in hoog tempo aan het veranderen. Belangrijke trends zijn onder meer de veranderende verantwoordelijkheden van bouwbedrijven in de keten, de veranderende vraag vanuit klanten en een hogere druk op de bouwsector om hun projecten anders en efficiënter in te kleden. De ‘klant centraal stellen’ en ‘effectiviteit’ zijn hierdoor verworden tot belangrijke pijlers van operationele modellen. Net als andere spelers in de markt voelt ook BAM Infra, met meer dan 21.000 medewerkers (stand: 2015) een van grootste bouwbedrijven van ons land, de noodzaak om te veranderen.
Als onderdeel van zijn inspanningen de organisatie klantgerichter te maken, lanceerde BAM recentelijk een programma dat erop gericht is om de lean principes binnen de Infra business unit in te voeren en klantgerichtheid binnen teams te verankeren. Om deze transitie te ondersteunen, schakelde het bouwbedrijf de expertise in van Bureau Tromp, een adviesbureau gespecialiseerd in de Lean Six Sigma methodiek. “Door slimmer te werken ontstaat er meer capaciteit om klanten nog beter van dienst te zijn,” vertelt Reinier Tromp, partner bij het adviesbureau.
Het doel van het programma is om door middel van Lean Six Sigma het operationeel resultaat te verbeteren. Over de toegevoegde waarde van lean is de afgelopen jaren veel gezegd en geschreven door experts, en over de hele linie wordt de aanpak geprezen voor de positieve impact die het kan hebben op de business, wendbaarheid en overige aspecten van organisaties. BAM wilde echter precies te weten komen op welke voordelen het zou kunnen rekenen en besloot hiertoe om een uitgebreide business case te laten ontwikkelen. Want, “het klinkt allemaal prachtig, maar hoe en waar begin je als je een groot veranderprogramma optuigt? Dat begint met het schrijven van een gedegen businesscase”, zegt Tromp, die ook zelf bij de opdracht betrokken is. “Om tot een waardevolle businesscase te komen is het voor ons als consultants essentieel om de bestaande situatie binnen het bedrijf te begrijpen. Het verkrijgen van dit inzicht kan op verschillende manieren, maar staat of valt bij een gedegen voorstudie. In de casus bleek er veel beschikbare financiële informatie aanwezig op basis waaruit wij diverse conclusies hebben kunnen trekken.”
Zoals bij vrijwel alle projecten waarvoor veel data verzameld moet worden, lag de uitdaging bij de opdracht vooral in het feit dat de ruwe data niet direct geschikt was om conclusies uit te distilleren. “Er is veel tijd besteed aan het bewerkbaar maken van de informatie zodat deze geschikt was voor analyse”, licht Tromp toe.
Armand Rohrböck, die samen met Ivar Rameijs het project ondersteunde, voegt toe dat het team verdere input verzamelde door interviews af te nemen met medewerkers. "Zij zijn in staat om kleuring te geven aan de opgevraagde informatie. Daarnaast leer je de medewerkers kennen en bouw je alvast aan vertrouwen; er gaat immers een hoop verandering op hen afkomen”, legt hij uit. De consultants analyseerden verder de bestaande processen en workflows, namen eerder gehouden onderzoeken van interne/externe teams onder de loep en organiseerden kleine expertsessies waarin ze specialisten uit het veld bij elkaar brachten om tot gedetailleerde inzichten of besparingspotentieel te komen.
“De analyse van al deze informatie kunnen we zien als een zoektocht naar conclusies. We gebruiken hiervoor verschillende ‘Lean tools’ die ons helpen om een beeld te vormen”, vult Rameijs aan. Op basis van de analyse kreeg het projectteam een goed beeld van het verbeterpotentieel (in zowel tijd, resourcing als euro’s) voor de desbetreffende processen. Vervolgens werden de onderzoeksresultaten samengevoegd en werd een overkoepelende businesscase opgesteld.
Rohrböck: “Maar een businesscase op zichzelf biedt geen soelaas. Om die reden koppelen we het verwachte verbeterpotentieel aan projecten in een plan van aanpak. De projecten vormen niet meer dan een structuur om de gevonden verbeterkansen te realiseren. Deze projecten verschillen van elkaar in doorlooptijd en prioriteit en daarom hebben we de projecten geprioriteerd al naar gelang het effect op de doelstelling (kostenreductie). De projecten die eenvoudig te implementeren waren en een groot effect op kostenreductie hebben zullen als eerste worden opgepakt (ook bekend als “quick wins”, red.). Dit doen we om de resultaten van de projecten in een vroeg stadium te verzilveren; dat houdt de energie en betrokkenheid van medewerkers hoog.”
Vervolgtraject
Eerder dit jaar presenteerde Bureau Tromp de businesscase aan het management van BAM Infra, en op basis van alle bevindingen kreeg het bureau het vertrouwen om het project zelf te gaan implementeren. “Door het management inzicht in het verbeterpotentieel te bieden en dat te koppelen aan een onderbouwde structuur om dit verbeterpotentieel te realiseren, alsmede hen mee te nemen in de stappen die zijn gezet om tot de businesscase te komen, zijn we ook geselecteerd voor het vervolgtraject”, vertelt Tromp, die afsluit: “Een mijlpaal waar we trots op zijn!”
