Zeven tips voor verandering met positieve organisatie-energie

Wie wil het niet, een verandering waarbij er een positieve energie aanwezig is. Waarbij ieder vanuit een intrinsieke motivatie zijn steentje bijdraagt aan de gewenste verandering om de (strategische) organisatiedoelen te bereiken? Maar waarom blijft het lastig? Hoe betrek je de medewerkers op een actieve wijze? Hoe zorg je voor een positieve veranderenergie die ervoor zorgt dat de gewenste doelstellingen worden gehaald? Zeven tips.

Enige tijd geleden kreeg ik een interessante discussie met een oud-collega. Hij werkte in een organisatie waarbij veel ging veranderen. In opdracht van een portfoliomanager zocht hij: ‘iemand die mee kon denken hoe ze een constructieve beweging naar voren konden krijgen’. Ze zochten iemand die dit kon oplossen…. De oplossing was het aannemen van een ‘energiemanager’ en aan mij de vraag om een functieprofiel op te stellen. Op mijn vraag wat moet de ‘energiemanager’ doen, was het antwoord: “zorgen dat iedereen gaat bewegen”. “Het moet een soft iemand zijn die met mensen om kan gaan, zodat hij of zij weerstand kan oplossen en voor energie zorgt. Iemand die communicatief sterk is en dus in staat is met mensen te praten, zodat ze doen wat moet.”

De ‘energiemanager’
Deze omschrijving hoor ik vaker en bij mij is de energie dan al direct weg. Wat eigenlijk wordt gevraagd is: “Wij hebben met onze acties iedereen goed stevig in de weerstand gekregen en zou jij nu even een truc willen bedenken om de beweging te creëren”. Lees: positieve energie creëren, zodat mensen bereid zijn te gaan bewegen in een context waar iedereen moet veranderen en willen geen issue is. Ten tweede is het de term soft die in mijn ogen niet past. Soft wordt vaak vertaald als te meegaand en te meedenkend. Dit klinkt alsof de ‘energiemanager’ zich laat meeslepen om iedereen tevreden te stellen.

Echter voor alle leidinggevenden en programma- en portfoliomanagers is duidelijkheid scheppen essentieel om een groep of afdeling te laten functioneren of in beweging te krijgen. Dit houdt vervolgens ook in dat je duidelijke afspraken maakt en ervoor zorgt dat de afspraken worden nagekomen om de doelstellingen te behalen. De invulling is dus zeker niet soft maar duidelijk en daadkrachtig. Er zijn al vele boeken geschreven over deze onderwerpen. Waarom blijven managers dan vragen om een oplossing alsof je energie in een organisatie kan aanzetten, alsof het een lichtknop is? Er zijn wel een aantal ingrediënten dat voorkomt dat de energie en veranderbereidheid uit staat. Een paar knoppen om aandacht aan te geven:

Knop 1 – Richten
Zonder doelstelling aan de slag gaan kan soms een goede start zijn. Maar wanneer op een gegeven moment niet helder is waar alle activiteiten toe moeten leiden, zullen mensen langs elkaar gaan werken en niet meer snappen waarom ze energie in bepaalde acties zetten. Het energielek wordt geactiveerd, maar is ook eenvoudig te deactiveren. Het kost alleen even tijd om een stap op de plaatst te maken. Maar de winst is dan dat de energie gaat zitten in de goeden dingen. Dit zorgt weer voor meer energie.

Knop 2 – Trots
De een wat meer dan de ander, maar wie wil niet ergens bij betrokken zijn waar je trots op kan zijn. Dat je tegenover collega’s en vrienden kan zeggen ‘daar maak ik deel van uit’. Om trots te zijn is het belangrijk om scherp te zetten wat een programma- of portfolioteam uniek maakt met een duidelijke identiteit. Een team waar je bij wilt horen. Wel eens iemand horen zeggen “Ik hoor ook bij dat programma, maar wat nu precies de doelstelling is…?” De energie is matig en als deze er wel is, is de kans groot dat die niet op de programma- of portfoliodoelstellingen wordt ingezet.

Knop 3 – Toegevoegde waarde kunnen leveren
Een van de belangrijkste energizers is wel dat iemand iets doet wat hij of zij nuttig vindt. Nuttig zijn, activeert iemands motivatie dan wel passie. Zeker binnen programma- en portfolioteams is het aan te raden om aandacht te besteden aan het scherp krijgen van waar ieders toegevoegde waarde ligt. Dat iedereen dit ook van elkaar weet, zodat je een krachtig team hebt dat weet waar zijn energie ligt en waar niet (zodat je hier eventueel alternatieven voor kunt inzetten).

Knop 4 – Perspectief
Waar zit beweging en waar kan je positieve energie kwijt? In de toekomst! Bied mensen dus ook een perspectief waar zij naar toe kunnen bewegen. Waar ze ook regie kunnen nemen om doelen te behalen, zodat zij vanuit eigen motivatie een beweging naar voren kunnen creëren. Mensen willen best veranderen maar willen niet ‘moeten veranderen’ waarbij ze in de toekomst geen meerwaarde voor zichtzelf zien. ‘What’s in it for me’.

Knop 5 – Vier successen
Hoe leuk is het om een succes te behalen? Een succes waar iemand hard voor heeft gewerkt met het team vieren, is nog steeds niet erg Nederlands. Terwijl erkenning en waardering krijgen een basis behoefte is voor iedereen. Een makkelijke manier om dit te doen is helder stellen wat de mijlpalen zijn in je programma of portfolio en hier samen met je belangrijkste stakeholders even bij stil te staan. Werkt ook erg goed voor het positioneren van je programma of portfolio!

Knop 6 – Afspraken duidelijk en transparant
Een van de grootste energieslurpers die we momenteel tegenkomen is dat niet helder is wie nu waar over gaat en/of wat er van iemand verwacht kan worden (en dus op aangesproken kan worden). Iemand denkt iets te hebben afgestemd met de degene die daar over gaat en vervolgens blijken er nog drie andere mensen over te gaan die ook nog eens niet op een lijn zitten. Als programma- of portfoliomanager wordt je van het kastje naar de muur gestuurd. De beweging naar voren verzandt in een stroperig geheel, waarbij de energie langzaam maar zeker volledig is weggeëbd en plaats heeft gemaakt voor gefrustreerdheid of erger gelatenheid.

Daarnaast is het gevolg dat een onveilige omgeving ontstaat. Als niet helder is wie waar over gaat, denk je iets goed te hebben geregeld, maar kan uit een onverwachtse hoek een veto komen waar niet op is gerekend (en kan iemand terug naar zijn achterban dat ze het nog een keer over mogen doen). Heldere en open communicatie zorgt ervoor dat iedereen weet waar hij aan toe is (vertrouwen) en waar hij moet zijn om besluiten te laten nemen.

Knop 7 – Dienend leiderschap
Van de manager anno nu kan niet meer verwacht worden dat hij alwetend is en vanuit dat perspectief werkt. De vraagstukken zijn te complex, dus worden teams met inhoudelijke experts samengesteld om samen het vraagstuk op te lossen. Het is dus de rol van de manager om ervoor te zorgen dat iedere programma- of portfoliomedewerker zijn expertise op het juiste moment kan inzetten. De programma en – portfoliomanager stuurt, coacht, verbindt en begeleidt medewerkers om goed werk te kunnen leveren vanuit een samenwerking en zorgt dat iedereen zich kan blijven ontwikkelen om nog beter zijn werk te kunnen doen. De manager is dienend aan zijn team.

Een artikel van Diane Dros, management consultant bij Intermedius, een adviesbureau gespecialiseerd in portfolio- en programmamanagement.