Digital en agile nodig voor klantgericht denken in energiemarkt

Ontwikkelingen op de energie-markt leiden ertoe dat de verhoudingen tussen de traditionele marktpartijen aan het veranderen zijn en dat nieuwe spelers een plekje veroveren in de energiewaardeketen. Het speelveld verandert momenteel in een rap tempo met name door de decentrale opwek, de lage energieprijs, de uitrol van de slimme meter en door de technologische ontwikkelingen (big data, social media, cloud- en mobile applications) die met goede begeleiding leiden tot een digitale transformatie.

Met de opkomst van nieuwe marktpartijen, zoals de ODA (Onafhankelijk Dienst Aanbieder), de ESCO (Energy Service Company), de collectieven die zelf stroom produceren, bedrijven die programma verantwoordelijkheid alleen nemen zoals PV Ned en ook Aggregators, die flexibiliteitsdiensten aanbieden, wordt het steeds meer duidelijk dat het speelveld verandert. Een zeer interessante ontwikkeling de afgelopen jaren is ‘aan den lijve’ te ondervinden tijdens het jaarlijks congres ‘Hier Opgewekt’. Hier zie je de lokale collectieve initiatieven voor opwek van stroom (en gas), die hun samenwerking met gemeente, energie-leverancier en netbeheerder zorgvuldig regisseren om een goed product te kunnen bieden.

Nederland telt inmiddels 55 leveranciers van stroom en gas. Dit is veruit het grootste relatieve aantal in één land van alle landen in Europa. Met de aanstaande splitsing van leverings- en netwerkbedrijf bij Delta en Eneco is de geliberaliseerde energiemarkt in Nederland volledig. Voor de energie-leverancier neemt de strijd om de klant toe, niet alleen door het volume aan dienstverleners, maar ook de vormen van dienstverlening.

Echt transformeren naar klantgericht denken, zoals al in de sectoren Telecom en Transport & Travel heeft plaatsgevonden, gaat een uitgangspunt worden om te kunnen overleven als aanbieder van energie-diensten. De grote vraag hierbij is of marktpartijen in de energie sector optimaal de kansen benutten van digitale capabilities voor deze transformatie. Inzoomend op netbeheerders; daar is de strijd om de klant in mindere mate aan de orde, met dien verstande dat netbeheerders zich graag ook op het commerciële domein willen begeven. Met de energie-transitie wordt vooral ook hun rol als transporteur/distributeur van stroom en gas anders. Een veel intensievere samenwerking tussen hun en gemeenten, waterbedrijven en andere partijen vereist een vorm van integrale planvorming waarbij het kunnen delen van data belangrijk wordt. Het onderhouden van het netwerk van kabels en pijpleidingen alsook besluitvorming rondom capaciteits-uitbreiding of juist –afname kan met een integrale samenwerking veel efficiëntie opleveren.

De grotere energiebedrijven met energie-centrales die niet op volle toeren kunnen draaien, kampen met een grote druk op gezonde bedrijfsvoering en op klantretentie. De historische voorsprong die ze hadden op collega-bedrijven en nieuwkomers, verdwijnt snel. De leveranciers van stroom en gas zonder eigen productie, maar ook leveranciers zonder een verouderd IT-applicatie landschap en gedateerde infrastructuur zijn veel meer wendbaar. Dit betekent dat ze een capaciteit hebben om goed in te kunnen spelen op behoeftes van de klant en op mogelijkheden die technologische ontwikkelingen te bieden hebben.

Als een bedrijf de klant centraal stelt, is het een vereiste om organisatorisch wendbaar (of agile) te zijn. Waarbij herkenbaarheid belangrijk blijft, want een gevaar schuilt hierin dat met teveel ‘ad hoc’ inspelen op klantwensen de identiteit verloren kan gaan. Wij denken dat de organisaties die hun wendbaarheid kunnen combineren met een herkenbaar profiel in combinatie met het opereren vanuit een digitale strategie voor klanten het sterkst uit de strijd gaan komen. Het niet alleen hebben van, maar vervolgens goed kunnen implementeren van de digitale strategie noemen we ook wel digital mastery. En naar de mening van Sia Partners levert digital mastery, mits goed ‘embedded’ in de organisatie, ook een hogere agility op waardoor een bedrijf beter kan inspelen op de klant en markt.

Hoe gaat digital mastery bereikt worden? Allereerst is een sterk besef binnen de organisatie van de mogelijkheden van digitale transformatie essentieel. Dat besef moet in alle lagen van de organisatie erkend worden. Voor ons zijn de ING bank en in iets mindere mate KPN sterke voorbeelden van grote bedrijven die met behoud van hun herkenbaarheid proberen digital master te worden. Daarbij begrijpen ze dat alle kennis en innovatiekracht niet in eigen huis is terug te vinden en sluiten waardevolle allianties.

Voor het bereiken van status ‘digital master’ dient een organisatie zowel haar digitale competenties sterk te ontwikkelen, als haar leiderschaps competenties om de digitale initiatieven in goede banen te leiden en de organisatie naar een digitale cultuur te ontwikkelen. Alleen als beide type competenties sterk zijn, zal een transformatie slagen. Transformatie naar een wendbare, herkenbare organisatie waarbij de belangrijkste drijfveer van verandering of van product-ontwikkeling en dienstverlening ontstaat door in te spelen op de behoefte(n) van de klant. Dit wordt de New Way of Working.

Binnen de Nederlandse energie markt zijn er voorbeelden te bespeuren waarbij leveranciers van energie en netbeheerders samenwerken met kleinere bedrijven, gemeenten en start ups en ook nauwe contacten onderhouden met de wetenschap (universiteiten). Dit vooral om niet teveel achter te gaan lopen op digital competenties. Als het niet in huis is, dan wordt het ingekocht of worden partnerships gevormd. 

Ten aanzien van de leiderschapskwaliteiten hecht Sia Partners er grote waarde aan dat zowel top down als bottom up gewerkt wordt aan de transformatie. Deze ‘governance in twee richtingen’ tijdens de transformatie betekent een uitgebalanceerd samenspel van BU’s, afdelingen, teams en medewerkers in (nieuwe) werkgroepen die in staat moeten zijn om de New Way of Working vorm te gaan geven. Daarbij komen niet alleen de IT systeem structuren in het geding, maar ook de organisatie-structuren en aanpassing van bedrijfsprocessen. En goed leiderschap betekent hier ook het kunnen samenwerken met andere bedrijven of instanties.

We zijn van mening dat gedurende het transformatie-proces analytics een belangrijke rol kunnen spelen. Leiderschap werkt alleen als men in de haarvaten van de organisatie doordrenkt is met of doordrongen is van het juiste DNA. Sia Partners heeft hiervoor een speciale wijze van data driven transformations & change. 

Concluderend: Om relevant te blijven in de markt wordt verandering een constante factor. Verhoudingen tussen marktpartijen veranderen daardoor ook snel. Met de komst van nieuwe digitale technologie zijn er grote kansen om volgens een New Way of Working de gunst van de klant te verkrijgen of te behouden. Transformatie van iedere marktpartij hier naartoe is vereist, anders is zijn/haar rol in de sector snel uitgespeeld.

Een artikel van Robert Jan van Vliet, hoofd van de Energy & Utilities praktijk bij Sia Partners.