Turner: Strategie implementatie lessons learned

Volgens Peter de Bruin van adviesbureau Turner zijn er zeven manieren om de uitvoering van een strategie te laten mislukken:

1 Het niet eens zijn aan de top
Het eerste struikelblok. De strategie begint bij de directie, maar eindigt daar vaak ook. Vaak is onduidelijk of iedereen hetzelfde wil en/ of hetzelfde uitdraagt. Vraag het drie mensen en de kans op drie verschillende verhalen is groot. Achter een gemeenschappelijke strategie gaan uiteenlopende overtuigingen en belangen schuil. De Bruin: ‘Is aan de top al ruimte voor interpretatie, dan komen er wijken en die splijten naar beneden in kampen’. Ook nuttig om na te gaan: komen de persoonlijke doelstellingen van managers en die van de strategie een beetje overeen?

2 Gewoon beginnen
Vaak aan te raden, maar juist bij het invoeren van een strategie is een doordachte en duidelijke aanpak nodig. En die ontbreekt vaak: slechts 18% van de directies kiest zorgvuldige een veranderstrategie. En niet alleen de strategie moet helder zijn, maar ook wat je wilt bereiken en hoe je dat wilt bereiken. In de praktijk benoemt de directie op z’n best een programmamanager, vaak een persoon die al eerder een klus goed heeft gedaan, die kroonprins is of die goed ligt in de organisatie. Voor de rest gooit de directie het vaak over de schutting en dat is ‘een beetje dom’.

3 Flexibel uitvoeren
In de regel is er veel aandacht voor het bepalen van de strategie, maar daarna verslapt de aandacht. Bij harde doelstellingen over groei of efficiëntie is het dikwijls het beste om te kiezen voor het reizigersmodel: je weet waar je heen wilt en bedenkt hoe je daar wilt komen. Doel en route liggen vast. Bij zachtere doelstellingen, zoals cultuurverandering of betekenisvoller werk, wordt vaker een ontwikkelmodel gekozen: het trekkersmodel. Geen keuze maken is fataal, blijkt uit het onderzoek van het adviesbureau. Wanneer eenmaal een keuze is gemaakt, is het zaak daar bij te blijven. Tussentijds wisselen brengt veel beroering teweeg bij de betrokkenen.

4 Het overlaten aan de betrokkenen
Iedereen moet weten wat van hem verwacht wordt, waar de verantwoordelijkheid ligt en wanneer de deadlines zijn. Unilever wist bij de integratie van zijn drie werkmaatschappijen bijvoorbeeld veel onrust weg te nemen door binnen vier maanden iedereen duidelijkheid te geven over zijn baan. Verder is het raadzaam om de veranderorganisatie tot voorbeeld te maken van de gewenste verandering.

5 Een verandermanager aanstellen
Niet doen. Verandermanagers moeten veranderleiders worden: mensen die sterk genoeg in hun schoenen staan om te zeggen dat een deadline niet haalbaar is; dat het op een andere manier moet; die condities scheppen voor anderen; die niet alleen boodschappen zenden, maar vooral vragen en luisteren naar wat de organisatie te zeggen heeft. Medewerkers en middelmanagers willen invloed kunnen uitoefenen op hun werkwijze en prestaties. Als ze dat kunnen worden ze enthousiast, leveren ze betere prestaties, investeren ze tijd en bouwen ze kennis op. Een manier om medewerkers verantwoordelijk te maken is experimenteren, zo blijkt uit het onderzoek. Medewerkers kunnen dan zelf ontdekken wat de beste werkwijze is. Dat helpt om draagvak te creëren. Medewerkers krijgen dan het idee dat beslissingen afgewogen worden genomen. Er ontstaat meer begrip en meer welwillendheid. Zo niet, dan dreigt het ‘not invented here’-syndroom.

6 Veranderingen doordrukken
Helaas veranderen niet alle bedrijfstakken even gemakkelijk. Veranderingen hebben meer tijd nodig in sectoren die niet zo gewend zijn aan veranderingen, zoals het onderwijs. Maar ook in sectoren waarin juist heel veel verandert. neemt het verandervermogen weer af, zoals in de markten voor energie of telecom. Wel is het mogelijk verschillende verandertrajecten tegelijk te doorlopen. Ruim 70% van de ondervraagde bedrijven had meerdere trajecten tegelijkertijd lopen.

7 Iedereen op cursus sturen
De mens is bij veranderingen een moeilijk te beïnvloeden factor. De Nederlandse directeur is achteraf van mening dat zaken als cultuur, leiderschap en communicatie beter hadden gekund. ‘Het is een investeringsparadox: de manager denkt: als ik nou maar een flink budget besteedt aan training en een sociaal plan, dan kan niemand zeggen dat ik het laat liggen’, zegt De Bruin van Turner. ‘Meestal blijft dat zonder aantoonbaar resultaat. Cultuur wordt vaak misbruikt als schaamlap. Er zijn nog zo veel gevallen waarin alleen aan de structuur gewerkt wordt, terwijl iedereen weet dat dit geen duurzaam resultaat oplevert.’