KPMG: Pensioenfondsen worstelen met risicobeheer

08 februari 2011 Consultancy.nl

Bestuurders van Nederlandse pensioenfondsen worstelen in toenemende mate met het risicomanagement. Uit onderzoek dat  KPMG jaarlijks verricht onder honderd ondernemings-pensioenfondsen blijkt dat slechts 23% van de fondsen aangeeft het risicomanagement volledig op orde te hebben. In 2007 was 62% van de bestuurders er nog zeker van dat het risicomanagement goed geregeld was. Om meer grip te krijgen op de risico’s blijken de fondsen in toenemende mate over te stappen dynamisch risicomanagement, een actieve, frequente en integrale benadering om risico’s te monitoren. “In het verleden was vaak sprake van een statische benadering, waarbij de risico’s op een bepaald moment werden geïnventariseerd en vastgelegd in een rapport”, zegt Edward Snieder, segmentleider Pensioenfondsen bij adviesbureau KPMG. Snieder: “Uit het onderzoek blijkt dat nog slechts één op de vier ondernemingspensioenfondsen alleen risicorapportages van de uitvoerings-organisatie ontvangt en dat 35% van de fondsen de risico’s van het fonds in kaart heeft gebracht. Eén op de vijf pensioenfondsen heeft een risicomanagementbeleid gedefinieerd.”

Bestuurders van pensioenfondsen worden volgens Snieder meer dan ooit geacht gedegen  afwegingen te maken maken over het beleid van hun pensioenfonds en de risico’s die het fonds daarmee loopt. Snieder: “Om meer grip te krijgen op de risico’s van het pensioen- en vermogensbeheer hebben de bestuurders dan ook indicatoren nodig op basis waarvan zijn de risico’s kunnen monitoren en actie kunnen ondernemen op mogelijke gebreken. Hierbij hoort ook een analyse van de onderlinge afhankelijkheden tussen verschillende risico’s en het gebruiken van risicomanagement als basis voor het maken van verschillende scenario’s. Bestuurders van pensioenfondsen staan voor de taak om hun beleid gedegen uit te voeren en welbewuste keuzes te maken over de risico’s die het pensioenfonds loopt en wil lopen. Dat geldt in het algemeen al decennia, maar de noodzaak hiervan is de afgelopen jaren sterk toegenomen.” 

Volgens Snieder is het dan ook een logische vervolgstap om een tool te gebruiken bij het monitoren van de risico’s. Snieder: “Waar het om gaat is dat de risico’s op een zodanig niveau in kaart worden gebracht dat het bestuur deze continu kan monitoren. Om dit goed te doen dienen er indicatoren te worden gedefinieerd die kunnen worden afgezet tegen een door het bestuur vanuit het beleid gedefinieerde norm. Deze indicatoren gelden niet alleen voor financiële risico’s, maar ook voor niet-financiële risico’s. Veel pensioenfondsen blijken voldoende inzicht in te hebben in hun financiële risico’s. Ook de niet-financiële risico’s, zoals operationele of uitbestedingrisico’s, dienen echter continu gemonitord te worden. De fondsen kunnen veel meer grip krijgen op hun risico’s door ze gedetailleerd uit te werken in indicatoren en bijbehorende normen voor zowel pensioen- en vermogensbeheer als bestuursondersteuning. Hier hoort ook een analyse van de onderlinge afhankelijkheden tussen verschillende risico’s bij. Een van de mogelijkheden is het inrichten van een pensioendashboard dat inzicht geeft in de belangrijkste risico’s van het moment. Los van de precieze vorm blijft het echter vooral een hoofdzaak om het risicomanagement dynamisch in te richten. Een ad hoc en statische opzet volstaat in deze tijd niet langer.”

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup