Berenschot: Overhead publieke sector kan efficienter

24 januari 2011 Berenschot

De bedrijfsvoering van veel publieke organisaties kan worden verbeterd door de overheadfuncties beter in te richten. Dat levert lagere overheadkosten op en een hogere waardering door de interne klanten. Dit stelt Mark Huijben, organisatieadviseur bij Berenschot, in zijn proefschrift ‘Overhead Gewaardeerd’. Huijben is op dit onderwerp op 20 januari 2011 gepromoveerd aan de Rijksuniversiteit Groningen.

‘Hier is nog veel winst te boeken’, stelt Huijben, die sinds 2001 bij ruim dertienhonderd organisaties in 27 verschillende sectoren de overhead heeft onderzocht. Daaronder vallen alle functies die gericht zijn op de sturing en ondersteuning van de medewerkers op de werkvloer. Het gaat daarbij om directie en management, personeel en organisatie, automatisering en zaken als communicatie en juridische zaken.

Doorlichting van overhead van gemeente Utrecht

Berenschot heeft een sterke track record in het optimaliseren van overhead bij publieke instanties: zo lichtte het adviesbureau onlangs de overhead van gemeente Utrecht door. Berenschot concludeerde dat de gemeente fors kan besparen op haar overhead.

Vet of spieren

Overhead wordt vaak gezien als het ‘vet’ van de organisatie, maar volgens Huijben is ‘spieren’ een betere metafoor, vanwege het belang van deze functies. Huijben concentreerde zich op de overhead bij overheids- en semi-overheidsorganisaties zoals ministeries, gemeenten en zelfstandige bestuursorganen als de Kamer van Koophandel, de Nederlandse Bank en de Politieacademie.

Daarnaast is een vergelijking gemaakt met bedrijven uit de sector zakelijke dienstverlening. Huijben stelt vast dat het overheadpercentage bij de ministeries het hoogst scoort: daar is 41,9% van het totaal aantal arbeidsplaatsen gericht op sturing en ondersteuning van de eigen organisatie. Daarna volgen woningcorporaties (34,6%) en gemeenten (33,6%). Sectoren met weinig overhead zijn de zorg (13,2%), het onderwijs (14,4%) en de industrie (13,6%). ‘Tussen de sectoren bestaan grote verschillen’, aldus Huijben. ‘Zelfs bij organisaties in dezelfde sector kan de overhead een factor twee verschillen.’ Dat is niet wenselijk, zegt Huijben, want uit zijn onderzoek blijkt tevens dat een hogere overhead niet leidt tot een hogere productie.

Centraal de omvang vaststellen

Eerder onderzoek door Huijben naar de overheadpercentages wees al in dezelfde richting. Huijbens nieuwste resultaten versterken die eerdere conclusies. Voor zijn proefschrift heeft hij ook gekeken naar de oorzaken van de verschillen tussen organisaties en sectoren. ‘Die verschillen hebben voor een belangrijk deel te maken met aansturing en inrichting van de overhead’, licht Huijben toe. ‘De ene organisatie heeft deze functies veel strakker ingericht dan de andere.’

Wat volgens Huijben vooral goed werkt is het centraal vaststellen van de omvang van de overheadafdelingen, gecombineerd met heldere werkafspraken over de omvang en de kwaliteiten van de dienstverlening aan overige organisatieonderdelen. Bij veel organisaties zijn die afspraken echter niet helder. Een andere methode, het intern doorbelasten van kosten, blijkt lang niet altijd zinvol te zijn. Een overweging om de kosten door te belasten is dat lijnmanagers daar kostenbewust van zouden worden. In de praktijk worden de managers echter vaak vooral op andere organisatiedoelen aangesproken. Ook kan het leiden tot onwenselijke verschillen in de dienstverlening aan afdelingen.

Centralisering

‘Centralisering van overheadfuncties binnen de organisatie kan goed werken’, stelt Huijben. ‘Waar overhead verspreid zit over de organisatie, is het heel moeilijk te achterhalen wie waar mee bezig is. Dat is bijvoorbeeld sterk het geval bij veel gemeenten.’ Het kan ook anders, blijkt uit Huijbens onderzoek. Een organisatie als de Raad voor de Kinderbescherming heeft vrijwel alle overheadfuncties geconcentreerd in één centraal kantoor.

‘Voordeel hiervan is dat de overhead goed zichtbaar is, wat tegendruk creëert en de overhead laag houdt’, verklaart Huijben. ‘Het maakt een organisatie minder complex. Bij veel andere grote organisaties, zijn de stafafdelingen vaak verspreid over de hele organisatie, waardoor ze niet goed zichtbaar zijn.’

Bezuinigingen

Vanuit de onderzoeksresultaten zijn vraagtekens te plaatsen bij de aangekondigde reorganisaties bij ministeries en bezuinigen in de zorg en het onderwijs: ‘Ministeries zijn druk bezig met het inrichten van Rijksbrede “shared service”-centra. Ik twijfel aan het effect daarvan, want schaalvergroting leidt niet tot schaalvoordelen in de overhead, met uitzondering van een beperkt aantal heel uitvoerende taken.’ Het is volgens Huijben beter de omvang van de overheadfuncties goed zichtbaar te maken, bijvoorbeeld door ze zoveel mogelijk te centraliseren, niet buiten maar binnen elk van de ministeries. Daarnaast zou er een norm vastgesteld moeten worden voor de omvang en voor het dienstverleningsniveau. Over de bezuinigingen in onderwijs en de zorg zegt hij: ‘Daar is het aandeel overhead al bijzonder laag. Onder financiële druk is de hoeveelheid vet al enorm teruggedrongen. Dat betekent dat in die sectoren verdere ingrepen nadelige gevolgen zullen hebben voor het primair proces.’

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup

Meer nieuws over