Afghanistan
Organisaties kunnen de resultaten van hun fusies en overnames verbeteren als ze meer aandacht geven aan performance management. Dit omvat het opstellen van effectieve KPI’s, het managen van deze KPI’s door de gehele M&A levenscyclus en het gebruik van metrics voor toekomstige deals. Dat blijkt uit onderzoek van adviesbureau Mercer onder 70 multinationals, met enkele miljoenen werknemers op de loonlijst.
In het onderzoek, getiteld ‘The Well-Prepared Dealmaker’, analyseerde Mercer hoe multinationals omgaan met het meten van succes van hun overnames. Voor het onderzoek werden zo’n 80 fusie- & overname-experts en senior HR-professionals geïnterviewd.
Uit het onderzoeksrapport komt naar voren dat bedrijven – zodra ze zich in een M&A context bevinden – tekort schieten in hun performance management. 80% van de ondervraagden zegt wel meetbare mijlpalen en KPI’s te definiëren voorafgaand aan een deal, echter na afronding van een transactie vinden evaluaties in veel gevallen niet plaats. Zo gaf een derde van de respondenten achteraf niet te meten of een overname het gehoopte resultaat heeft opgeleverd. Ook geven bedrijven aan dat ze worstelen met de complexiteit van KPI’s en in slechts de helft van de gevallen worden ervaringen uit het verleden (KPI’s; lessons learned) gebruikt als input voor toekomstige overnametrajecten.
Volgens Mandy Schreuder, Global M&A consultant & Principal bij Mercer, heeft dit deels te maken met het resource management proces dat wordt gehanteerd bij een transactie. “Het punt is dat dit vaak ‘ad-hoc’ gebeurt en dat medewerkers die een integratietraject helpen begeleiden dat bovenop hun gewone werkzaamheden moeten doen. Een succesvol proces komt dan bijna altijd in de knel. Het verklaart ook waarom achteraf bijna nooit een evaluatie plaatsvindt. Zodra het project rond is, worden mensen weer meegesleurd in de waan van de dag. Doodzonde, want zo’n evaluatie is ontzettend belangrijk om een volgende overname beter en goedkoper te doen.”
M&A Performance Management Raamwerk
In het rapport keek Mercer ook naar een best practice aanpak voor M&A performance management. De consultants bevelen het gebruik van twee brede categorieën van metrics aan: business case metrics en integration metrics. De eerste meet de progressie van de transactie versus ‘deal rationale’ en de geïdentificeerde synergieën. Integration metrics richt zich meer op het operationele aspect van de voortgang, en zijn over het algemeen activiteit-gedreven, tijd-gebaseerd, en natuurlijk teruggekoppeld naar dealstrategie.
Per categorie en projectfase adviseert het adviesbureau minimaal vier relevante gebieden te beslaan. Schreuder licht toe: “Terwijl de bedrijfsstrategie van organisaties de specifieke aanpak voor M&A metrics bepaalt, laat de ervaring zien dat elke deal, op zijn minst, metrics moet omvatten ten aanzien van financiële data, klanten, operaties/technologie en mensen. Om zaken beheersbaar te houden, zouden niet meer dan drie tot vijf metrics gedefinieerd moeten worden voor elk gebied”.
Een ander aspect dat volgens Schreuder essentieel is, vormt het concept van dynamisch KPI management. “De aanpak moet een verschuiving in metrics mogelijk maken per projectfase. Onze ervaring laat zien dat agile en dynamische maatregelen – door het hele proces heen beoordeeld – het bedrijven mogelijk maakt om de vruchten te plukken van onverwachte mogelijkheden voor waardecreatie.” Vooral belangrijk is het om metrics te gebruiken die door de gehele M&A levenscyclus vastliggen. Dus niet alleen een focus op het rondkrijgen van de deal, maar ook een focus op hoe we nu een deal succesvol kunnen noemen na de integratie fase. Tot slot benadrukt de M&A expert ook het belang van het integreren van lessons learned van de deal naar toekomstige situaties. “Dit kan van groot voordeel zijn voor toekomstige M&A teams.”
