Afghanistan
Ruim 60% van de strategische initiatieven mislukt. De kosten en verspilling zijn gigantisch. Doelen en business cases worden niet gehaald. Medewerkers raken overbelast en gefrustreerd. De beoogde winst blijft uit, soms met gevaar voor continuïteit. Jacques Pijl, Directeur bij Turner, gaat in hoe managers de brug kunnen slaan van idee naar executie.
Kloof
De kloof tussen definiëring en executie, de ‘vallei des doods’ van strategie-implementatie, is het laatste corporate taboe. Een taboe dat gelukkig steeds meer wordt opengebroken. Organisaties kunnen er niet meer omheen in de nieuwe werkelijkheid waarin concurrentie toeneemt en initiatieven van strategie- implementatie sneller en vaker moeten slagen. De kloof is een gegeven. De vereiste brug bestaat uit het vinden van de balans tussen schijnbaar onverzoenbare tegenstellingen.
Verzoen het onverzoenbare
In het denken over effectieve strategie- implementatie spelen dilemma’s een cruciale rol. De verwarring die daardoor in de praktijk kan ontstaan werkt verlammend. Onze visie:
Hier is sprake van antidilemma’s (goede dilemma’s). Breng de schijnbaar onverenigbare alternatieven in verbinding en balans. Niet óf maar én. Zo ontstaat de juiste beweging. Zie de volgende uitgangspunten en voorbeelden:
1. Top down of bottom-up? En/en.
Richting en kaders, uitgedragen door de leiding, zijn cruciaal om scherp te blijven op het doel. Tegelijk zijn voldoende betrokkenheid en co-creatie voorwaarde voor succes; voor, door en mét de betrokkenen van de lijnorganisatie. Veranderen is resultaat maal acceptatie.
2. Change management of change leader- ship? En/en.
Succesvolle realisatie vraagt om een goede balans tussen sturen en inspireren, tussen controleren en faciliteren, tussen dirigeren en ondersteunen.
3. Prestatie- of passiemanagement? En/en.
Als mensen worden bewogen vanuit zin en passie en zich persoonlijk verbinden aan de initiatieven ontstaan misschien wel de grootste hef boom en brandstof voor executie en gedragsverandering. Wat de noodzaak tot effectief prestatiemanagement niet vermindert. Een goede balans tussen prestatie en inhoud enerzijds en tussen passie- en verandermanagement anderzijds vergroot de kans op een verbeterde winstgevendheid significant.
4. Inhoudelijke of veranderkundige aanpak? En/en.
Specialistische inbreng is nodig om innovatieve oplossingen te bedenken. Maar als het bij denken blijft komt de strategie niet van papier. De crux is analyse (‘ratio’) te vertalen naar executie (‘nieuwe werkwijze en gedrag’). Dat vraagt om interventies die inhoud, gevoel en gedrag verbinden.
5. Hoog op structuur of op vrijheid? Statisch of dynamisch? En/en.
Een vast ritme, structuur en heldere kaders zijn nodig voor samenhang en voortgang. Tegelijk moet er voldoende flexibiliteit en vrijheid zijn om adequaat in te spelen op specifieke en onverwachte zaken. Structuur en standaardisatie in taal, methode en competenties is vloeken in een groot deel van de ‘veranderkundige kerk’, maar maakt variatie daarbinnen juist mogelijk. Heldere kaders geven immers ruimte om daarbinnen vrij, flexibel en op maat aan de details invulling te kunnen geven.
6. Door de lijn of projectmatig? En/en.
‘Executie in de lijn’ wordt tegenwoordig door velen gezien als de heilige graal. Begrijpelijk en goed. Tegelijkertijd is de opdracht vaak complex: vaak moeten initiatieven een fundamentele verandering realiseren die een multidisciplinaire aanpak vergen. Daar past een projectmatige aanpak. De kunst is: vanuit de lijn waar het kan, en projectmatig werken waar het moet.
Specialisme
De crux is midden in de spanningsbogen te gaan staan. Dat vraagt per organisatie een visie op en het ontwikkelen van strategie- implementatie. Een specialisme op zich. En steeds belangrijker. Hoe? Lees het artikel ‘Vier grondprincipes van effectieve strategie-executie’ voor meer informatie.
