IG&H: Lean methode neemt vlucht in ziekenhuisbranche

04 november 2013 Consultancy.nl

De populariteit van Lean in de ziekenhuisbranche, als methode om de resultaten van operaties te verbeteren, heeft in de afgelopen jaren een vlucht genomen. Was in 2009 nog maar circa 10% van de ziekenhuizen actief bezig met Lean of vergelijkbare initiatieven, inmiddels is dit percentage toegenomen naar 80%. Dit concludeert IG&H Consulting in het onderzoek ‘De bijsluiter van Lean in Ziekenhuizen’.

Adviesbureau IG&H sprak met bestuurders en programmamanagers binnen 28 ziekenhuizen in Nederland. Belangrijkste thema: het gebruik van verbetermethodieken. Bovendien werd er een enquête gehouden, desk research verricht en belangrijke lessen getrokken uit praktijkervaringen.

Gebruik van verbetermethodes

Uit het onderzoek van IG&H valt op te maken dat zo’n 80% van de ziekenhuizen zich actief of in beperkte mate bezighoudt met een verbetermethode. 75% van de ziekenhuizen gebruikt inmiddels Lean of Lean Six Sigma, 15% gebruikt ToC en 10% heeft andere verbetermethoden. Deze cijfers tonen aan dat er een flinke toename is ten opzichte van 2009, toen ‘maar’ circa 10% van de ziekenhuizen aangaf met Lean of Six Sigma bezig te zijn. Deze forse toename in de populariteit van Lean heeft volgens Arjan Sollewijn Gelpke, Senior Manager bij IG&H, te maken met de toenemende financiële druk in de zorgbranche.

IGH - Lean in Ziekenhuizen

Resultaten blijven achter

Ondanks de grote toename in het gebruik van verbetermethodes, geven ziekenhuizen tegelijkertijd aan dat ze niet overenthousiast zijn over de concrete resultaten van de initiatieven. Bij de ruim de helft van de deelnemende ziekenhuizen is minder dan 40% van de verwachte resultaten behaald. Ook komt naar voren dat resultaten met name lokaal of op afdelingsniveau worden behaald. “We zien de verbetering nog nauwelijks doorvertaald in bottomline resultaat en constateren dat ziekenhuizen nog lang niet de echte potentie en voordelen van Lean benutten. De oorzaak ligt met name in de beperkte kracht waarmee de verbeterprogramma’s ingezet worden en in de relatief geringe supportcapaciteit om verbetermogelijkheden om te zetten in resultaat” aldus Sollewijn Gelpke.

Adviezen

Op basis van de analyse en interviews hebben de consultants ook een advies voor ziekenhuizen die lean willen implementeren en verankeren binnen hun organisatie. De aanbeveling richt zich op vier belangrijke acties. Het eerste advies is gecentreerd rondom het creëren van een urgentieboodschap: waarom is de verandering nodig, hoe ziet de toekomst er uit, hoe wordt de uiteindelijke end-state bereikt en wat betekent dat voor iedereen? Deze boodschap moet vervolgens op een consistente manier worden herhaald en als referentie voor toekomstige besluitvorming dienen.

IGH - Lean borgen binnen Ziekenhuizen

Vanuit een operationeel perspectief, moeten Lean programma’s veranderen van een losstaand initiatief naar een meer integraal deel van de bedrijfsvoering. Sollewijn Gelpke licht toe: “Zo is het verstandig om Lean-gedrag en competenties als basis te nemen voor functieomschrijvingen en beoordelings-systeem en Lean-principes centraal te stellen tijdens grote investeringen, bijvoorbeeld in het gebouw of de oprichting van nieuwe dienstverlening”.

Het derde advies richt zich op het zorgdragen voor voldoende ondersteuning van de Lean programma’s. “Resultaat staat of valt bij kwaliteit in de uitvoering en de ervaring leert dat goede begeleiding hierin van doorslaggevend belang is” zegt Sollewijn Gelpke. De adviseurs pleiten voor de oprichting van een ‘Lean Promotion Office’, dat gericht procesexperts kan leveren aan initiatieven. Tot slot is betrokkenheid van leiderschap, zoals gebruikelijk bij grote verandertrajecten, van groot belang. Cruciaal voor een effectieve borging is het creëren van een “sterke leidende coalitie”, die in staat is de organisatie te inspireren en te mobiliseren.


Profiel

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst ResidentieProfs RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup