Vijf sleutelmomenten om fusies en overnames te laten slagen
Het is een bekend gegeven in de wereld van fusies en overnames: bijna negen op de tien integratietrajecten slagen er niet in om alle vooraf gestelde doelstellingen te behalen. Het succes van een fusie of overname hangt van veel factoren af. Experts van BTS delen vijf cruciale momenten die de kans op succes maximaliseren.
1: De eerste indruk telt, maar zegt niet alles
Wanneer twee bedrijven samengaan, maken leiders vaak al snel aannames zoals: ‘Zij zijn net als wij’ of ‘We delen dezelfde klantfocus’. Zulke aannames kunnen in eerste instantie geruststellend werken, maar negeren vaak belangrijke verschillen in de cultuur en werkwijze, die later in het M&A-traject voor wrijving kunnen zorgen.
Als voorbeeld noemen de experts van BTS een telecombedrijf dat een branchegenoot overnam, waarmee het zijn portfolio en bereik in de markt kon vergroten. Beide organisaties profileerden zich als klantgericht, maar gaven daar een totaal andere invulling aan. De overgenomen partij plaatste de klant altijd op één, ongeacht de kosten. De koper deed dat alleen binnen gestelde financiële grenzen.
“Dit subtiele, maar wezenlijke verschil leidde bij acute klantproblemen tot spanningen, waarbij de verschillende klantbenaderingen hard botsten”, aldus de consultants.
In de praktijk zien de experts dat het helpt als bedrijven al vroeg in het M&A-proces een objectieve cultuurdiagnose uitvoeren. Niet zozeer om het sentiment onder medewerkers te beoordelen, maar om goed te begrijpen hoe werk daadwerkelijk uitgevoerd wordt. “Op die manier kunnen verschillen in elkaars werkwijze en aanpak al in een vroeg stadium bespreekbaar worden gemaakt – voordat de klantwaarde in gevaar komt.”
2: Het ‘waarom’ achter de deal
Een overname brengt vaak veranderingen met zich mee, wat bij medewerkers – met name van het overgenomen bedrijf – tot vragen en onzekerheid kan leiden. Wanneer de beweegredenen achter de deal daarbij niet helder worden gecommuniceerd, kan er mogelijk wantrouwen of onrust ontstaan, met alle bijbehorende risico’s van dien.
Een olie- en gasbedrijf kreeg hiermee te maken toen het een kleinere, regionale speler overnam. De bedoeling was om efficiënter te opereren en te groeien, maar medewerkers van de overgenomen partij vreesden dat het vooral draaide om kostenbesparing en een snelle doorverkoop van hun organisatie. “Het wantrouwen nam snel toe en de samenwerking stokte.”
Een voorbeeld van hoe het wél goed gaat: een technologiebedrijf koos bij een grote overname voor transparantie, waarbij leiders de medewerkers van beide bedrijven actief betrokken en samenwerkten aan een gedeeld toekomstverhaal. “Door openlijk zorgen te bespreken en samen een narratief te ontwikkelen, ontstonden vertrouwen en enthousiasme, wat de overgang vergemakkelijkte.”
3: Leiders moeten op zoek naar gemeenschappelijke klik
De eerste ontmoeting tussen de managementteams van fuserende bedrijven is vaak beladen. De drang om snel te handelen kan ertoe leiden dat de focus te veel ligt op plannen en to-do-lijstjes, terwijl de onderlinge relaties en culturele afstemming te weinig aandacht krijgen.
Opnieuw een voorbeeld: twee voedingsmiddelenbedrijven die fuseerden om hun productenaanbod te versterken, kozen bewust voor een andere aanpak. De leiders besteedden de eerste dag niet aan strategie, maar juist aan het verkennen van elkaars waarden, geschiedenis en drijfveren.
“Die keuze pakte goed uit”, blikken de consultants terug. “Zoals een van de CEO’s later aangaf: ‘Als we niet waren begonnen het gesprek te voeren over cultuur en leiderschap, waren we nooit zo ver gekomen met onze strategie.’ Door eerst te investeren in vertrouwen en onderling begrip, wisten de bedrijven een stevige basis te leggen voor een succesvolle samenwerking en versnelden ze de realisatie van hun gezamenlijke doelen.”
4: Nieuwe manieren van samenwerken verankeren
Dat leiders het eens zijn over de visie, betekent nog niet dat honderden of zelfs duizenden medewerkers weten hoe ze deze in de praktijk moeten brengen. Te vaak vertrouwen organisaties op eenrichtingscommunicatie – zoals memo’s en e-mails – waardoor onduidelijk blijft wat er precies verandert in de dagelijkse samenwerking.
Zo was BTS actief voor een biofarmabedrijf dat een technologiebedrijf overnam om betere patiëntresultaten te behalen. Het bedrijf had een helder verhaal over het waarom van de deal. “Maar wat dit in de praktijk precies zou betekenen, daarover bleef het echter te vaag.” Zodoende opereerde twee jaar later beide organisaties nog altijd los van elkaar, waarmee de gezamenlijke ambitie dus niet uit de verf was gekomen.
Nog een voorbeeld: een wereldwijde producent nam tijdens een overname juist wél de tijd om medewerkers samen te brengen in interactieve workshops. Daarin werkten teams aan realistische samenwerkingsscenario’s. Zo kwamen knelpunten aan het licht en konden ze afspraken maken over hoe ze hun visie concreet zouden waarmaken.
“De integratie verliep hierdoor niet alleen sneller, ook konden nieuwe gezamenlijke producten razendsnel op de markt worden gebracht.”
5: Van weerstand naar vooruitgang
Naarmate een integratie vordert, willen leiders vaak zo snel mogelijk terug naar het (oude) ‘normaal’. Zij hebben dan vaak al langer kunnen wennen aan het idee van de fusie of de overname, en willen vervolgens doorpakken. “Maar wie dan stopt met luisteren naar signalen van onvrede of cultuurproblemen, ziet belangrijke risico’s over het hoofd, die bovendien later kunnen escaleren.”
Neem de overname van een clouddienstverlener door een softwarebedrijf. Daarbij liepen de twee organisaties al snel tegen spanningen aan over de manier van klantondersteuning. In plaats van die frustratie te laten sluimeren, grepen leiders dat moment aan om samen een nieuwe aanpak te ontwikkelen. “Door de verschillen daarbij niet uit de weg te gaan, maar juist te benutten, ontstond een nieuwe, gezamenlijke manier van werken.”
Daarmee wisten ze niet alleen bruggen tussen de diverse teams te bouwen, maar verbeterden ook hun dienstverlening. “Zonder die interventie was de integratie mogelijk jarenlang blijven stokken.”
Hoe organisaties écht waarde creëren met M&A
Hoe dan ook, fusies en overnames bieden enorme kansen voor bedrijven om te groeien, sectoren opnieuw vorm te geven en duurzame waarde te creëren.
Toch zijn de slagingscijfers zorgwekkend te noemen: zoals gezegd behaalt tot wel 90% van de M&A-trajecten de beoogde doelen niet. “Daarbij ligt het vaak dus niet aan de zorgvuldig opgestelde spreadsheets of de strategieën die tekortschieten, maar schuilt het probleem vooral in onvoldoende aandacht voor de menselijke kant – de bedrijfscultuur, het vertrouwen in elkaar of het vermogen om moeilijke gesprekken aan te gaan.”
De organisaties die met M&A wél weten te slagen, begrijpen dit maar al te goed. Deze leiders in het veld doen meer dan enkel to-do-lijstjes afvinken: “Ze investeren stevig in het creëren van verbinding, zorgen voor draagvlak en bouwen samen aan een nieuwe toekomst.”
De echte waarde van een geslaagd M&A-traject schuilt dan ook in cruciale sleutelmomenten, concluderen de experts van BTS. “Als leiders de integratie met aandacht en openheid benaderen, kunnen hun organisaties uitgroeien tot iets dat écht meer is dan de som der delen – en kunnen ze hun beloften aan klanten, medewerkers en andere stakeholders meer dan waarmaken.”
