BMC: Overheid moet inzetten op netwerkgedachte

Het zijn bijzondere tijden voor de publieke sector. Met name de kerntakendiscussie staat in deze tijd vaak centraal. Overheden voeren serieuze discussies over waar men ‘wel’ en ‘niet’ van is. Deze belangrijke discussies over de kerntaken worden echter regelmatig door de werkelijkheid ingehaald. 

Zo zijn we afgelopen vrijdag met z’n allen weer trotse eigenaar geworden van een nieuwe bank, SNS Reaal. Door gebruik te maken van de Interventiewet heeft minister Dijsselbloem samen met DNB besloten de bank te nationaliseren. Er was wel een potentiële investeerder, maar de onderhandelingen met de Engelse durfinvesteerder CVC over een private redding zijn afgeketst. De risico’s voor de overheid waren te groot. De kosten voor de nationalisatie bedragen €3,7 miljard. Het begrotingstekort loopt hiermee met 0,6 procentpunt op. 

Veel burgers zullen dit nieuws toch enigszins meewarig tot zich hebben genomen. Steeds meer mensen zien hun baan verloren gaan en moeten elk dubbeltje omdraaien. Vooral voor ouderen geldt dat hun koopkracht door de opeenstapeling van maatregelen daalt met 10%. Het zal niet meevallen voor de politiek om dit nieuwsfeit eenvoudig uit te leggen aan de gemiddelde burger. 

Hoe verhoudt deze interventie zich eigenlijk tot het veelgebezigde mantra van de politiek:  ‘de eigen verantwoordelijkheid’? Burgers zullen denken dat die eigen verantwoordelijkheid kennelijk niet geldt voor de grote vermogende banken en verzekeraars. Als we de gedachte van de eigen verantwoordelijkheid vertalen naar het gemeentelijke niveau, dan zien we dat voor steeds meer gemeenten geldt dat zij in hun sociale beleid uitgaan van de gedachte dat het met 80% van de burgers goed gaat. Voor 15% is ondersteuning nodig en 5% heeft uiteenlopende problemen waarbij de overheid daadwerkelijk stevig moet ingrijpen.

Met name bij deze laatste groep gaat het vaak om individuen of gezinnen met een multiproblematiek. In het sociale domein hanteren de gemeenten in dit verband steeds vaker het beleidsuitgangspunt ‘één gezin, één plan en één regisseur’. Dat klinkt mooi, maar wat houdt dit nu concreet in (ook in het licht van de decentralisaties)? Welke implicaties heeft dit alles voor de interne organisatie en de bedrijfsvoering van gemeenten? En wat betekent dit voor de samenwerking met partners? 

Duidelijk is dat de jarenlange opgebouwde koninkrijkjes van de professionals in het veld opengebroken moeten worden. Dit zal geen sinecure zijn. Ook de verkokering op de beleidsafdelingen zal tot het verleden moeten gaan behoren, zodat meer samenhang en een externe oriëntatie gestimuleerd worden. Gemeenten zullen de komende jaren een organisatorische én culturele kanteling teweeg moeten brengen om de complexe maatschappelijke ontwikkelingen effectief het hoofd te bieden. Gelijkwaardig partnership zal voorop moeten staan in plaats van ‘autoritaire beleidsvorming’. Loslaten en vertrouwen zullen leidend moeten zijn en er zal meer van buiten naar binnen moeten worden gewerkt.

Ook is het belangrijk dat gemeenten hun maatschappelijke partners en burgers meer in positie brengen. Alleen op die manier kunnen informele netwerken rondom gezinnen op de nulde en eerste lijn krachtiger worden ingezet. Deze kanteling vraagt om andere vaardigheden en competenties van ambtenaren. De ambtenaar zal niet langer alleen maar een inhoudelijk expert zijn, maar zal zich moeten ontwikkelen tot een verbinder/makelaar. Een spin in het web, die zowel intern als extern in staat is om strategisch, maar vooral ook op operationeel niveau, snel en doortastend te schakelen. Hier horen tevens competenties als ondernemerschap en creativiteit bij. Kortom, de toekomst vraagt nogal wat van de ambtenaar. Gemeenten zullen deze ingewikkelde veranderopgave samen met hun ambtenaren serieus en zorgvuldig moeten vormgeven. 

Hiermee zullen de ‘beleidsafdelingen oude stijl’ voor de toekomst moeten worden doorontwikkeld naar ‘beleidsnetwerken 3.0’. In deze netwerken zal de klinische scheiding tussen intern en extern niet meer bestaan. De netwerken zullen namelijk gevormd worden door ambtenaren, lokale professionals en burgers, die samen beleid ontwikkelen en gezamenlijk de uitvoering effectief organiseren. 

Het gevolg van de netwerkgedachte is dat de eigen verantwoordelijkheid vanzelfsprekend een gedeelde verantwoordelijkheid wordt. Deze visie op gedeelde verantwoordelijkheid, partnership én daarmee meer transparantie zal ongetwijfeld ook toegepast kunnen worden in het domein van banken en verzekeraars. Ook dit zal echter vereisen dat de interne bedrijfsvoering en organisatiecultuur van deze instituties zodanig veranderd moet worden dat onverantwoorde risico’s niet meer worden genomen. Dit zal ertoe leiden dat de overheid zich weer kan richten op haar werkelijke kerntaken en dat de belastingbetaler niet ongevraagd weer eigenaar wordt van de zoveelste bank. 

Een artikel van Mohammed Essafi, partner Openbaar Bestuur bij adviesbureau BMC.