Maak samenwerking in het publieke domein makkelijker

05 oktober 2023 Consultancy.nl 8 min. leestijd

Samenwerking is in het publieke domein een klassiek ‘approach avoidance’-dilemma. Iedereen ziet de voordelen en omarmt het daarom én loopt er tegelijkertijd regelmatig hard voor weg vanwege de gevreesde nadelen. En wij, consultants in het publieke domein, bieden onze cliënten nogal eens ‘oplossingen’, die samenwerking alleen maar lastiger maken.

Iedere professional in het publieke domein weet het. Samenwerking is noodzakelijk om de voor samenleving of doelgroepen gewilde opbrengsten te realiseren. Samenwerking met collega’s in de eigen organisatie, maar ook met die uit andere sectoren van het sociale domein of zelfs daarbuiten.

En natuurlijk met de eigen cliënten, patiënten, bewoners, burgers, leerlingen, studenten, deelnemers of klanten en de bonuspartners die zij meebrengen: van partners, broers of zussen, kinderen, vrienden voor het leven, papa en mama, opa of oma, straat- en buurtgenoten tot en met vrijwilligers of mantelzorgers (‘vragers’).

Maak samenwerking in het publieke domein makkelijker

Tegelijkertijd wordt samenwerking nogal eens ervaren als lastig, verzwarend, improductief, werkdruk verhogend of concurrerend met ‘ons eigenlijke werk’. Ook speelt vaak de overtuiging dat samenwerkingspartners dwarsliggen, absurde wensen hebben, er niets van snappen en niet doen wat écht nodig is. 

De vaakst geziene reactie is dat samenwerking wordt vermeden of dichtgetimmerd in procedures en regels. Belangrijke andere ‘remedies’ zijn, dat ‘wij’ de regie en de voortrekkersrol krijgen, dat ‘ons’ wordt geleerd om te overtuigen en beïnvloeden. Of, beter nog, dat ‘ons’ doorzettingsmacht wordt gegund of geleerd hoe wij drang en dwang kunnen inzetten, zodat ‘wij’ samenwerking kunnen afdwingen.

Hoe vaak wordt consultants in het publieke domein niet gevraagd om hun klanten of opdrachtgevers bij te staan in dit samenwerkingsdilemma? Hoe vaak wordt ons niet gevraagd om kracht, macht, effectiviteit, overwicht, regievaardigheden of leiderschap te versterken van professionals, zodat deze meer grip krijgen op hun vragers? Waardoor ‘zij doen wat volgens ons nodig is’.

Vaak worden we door opdrachtgevers zelfs gevraagd om terug te komen en nog een keer dezelfde vraag te beantwoorden. Omdat dezelfde samenwerkingsproblemen blijven opdoemen. Het (b)lijkt dweilen met de kraan open. Dat kan ook niet anders! Veruit de meeste gevraagde en geboden ‘oplossingen’ maken samenwerking ongelijkwaardiger. Het telkens terugkerende misverstand is dat hierdoor deze er wél komt en wél de gewenste resultaten brengt.

De dagelijkse praktijk bewijst het tegendeel: hoe ongelijkwaardiger het samenspel, des te minder kans van slagen en des te meer meningsverschillen, weerstand, genegeerde afspraken, weglopen, conflicten en agressie. Deze ‘remedies’ maken dat samenwerking steeds verder buiten bereik komt te liggen. We maken het onze klanten en opdrachtgevers moeilijker!

Laten we het over een andere boeg gooien

Samenwerking komt sneller tot stand, is beter vol te houden en effectiever, wanneer deze gelijkwaardig is. Dit betekent dat ieders bijdrage even waardevol is en dat alle participanten de denk-, spreek-, kies-, beslis en handelingsruimte krijgen, die nodig is. Gelijkwaardig wil niet zeggen dat iedereen dezelfde verantwoordelijkheden en rol heeft. De verschillende posities, rollen, verantwoordelijkheden en perspectieven verschillen en bepalen de eigen en unieke bijdragen van iedere participant.

Gelijkwaardig samenspel vraagt van professionals in het publieke domein een diepe, persoonlijke betrokkenheid, gefundeerd op zingeving, vertrouwen, empathie en verbinding. De zingevende overtuigingen, waarden en normen van de professional vormen het persoonlijke kompas dat inspireert om het goede te willen doen en zorgt dat ‘we’ weten en voelen wanneer ‘we’ dat doen. Leidend is wat ‘ik’ voel en wat er voor ‘mij’ het meeste toe doet in ‘mijn’ leven en werk.

Ook vertrouwen is noodzakelijk. Zowel zelfvertrouwen als in degenen met wie wordt samengewerkt. In hoeverre geloof ‘ik’ in mijzelf en in ‘mijn’ eigen kracht? En vertrouw ‘ik’ de anderen? Kan en wil ‘ik’ geloven in iemands goede trouw of integriteit, eerlijkheid en de wil om de eigen kracht, kennis, kunde en vaardigheden, volledig in te zetten?

Ten derde is empathie belangrijk. Het vermogen om jezelf te verplaatsen in de gedachten, beleving en gevoelens van de ander én om in verbinding te staan met de eigen gedachten, beleving en emoties. Empathie maakt bewust van de helpende of tegenwerkende gedachten, belevingen en emoties en hun invloed op het voelen, denken en doen van professional en vragers.

Zo wordt de aandacht gericht op de persoonlijke energie die stimuleert of belemmert, waardoor naast verbondenheid en positieve emoties ook zicht ontstaat op de kansen die er zijn om de samenwerking (nog) beter te maken.

En consultants?

Zingeving, vertrouwen en empathie leiden tot verbinding oftewel een alliantie. Deze krijgt vorm met zeven keuzes van professionals. In de dagelijkse praktijk gebeurt dit vaak impliciet of helemaal niet. Het gaat er om dat dit bewust en nadrukkelijk gebeurt. Precies hier kunnen consultants waarde toevoegen.

Allereerst door professionals te helpen zich de zingevende overtuigingen weer te herinneren die ooit de redenen waren om te kiezen voor dít vak en déze organisatie. Deze blijken vaak volledig uit beeld te zijn geraakt door onder meer de waan van de dag, werkdruk of heilige huisjes in de organisatiecultuur. In heel wat organisaties verdwenen om allerlei redenen ook (zelf)vertrouwen en empathie naar de soms verre achtergrond.

Een eerste belangrijke opdracht voor consultants is professionals helpen herinneren, helpen de gevolgen te benoemen voor het gedrag en helpen dit in te bedden in het dagelijkse doen en laten. In de tweede plaats kunnen consultants individuele professionals en teams bijstaan in het maken van zeven keuzes:

  1. Hoe exclusief of inclusief voel, denk en doe ik?
    Welke ruimte krijgt de context van vragers? Gelden meteen al de procedures, protocollen, regels en al het andere wat in de eigen organisatie of professie gebruikelijk is? Of wordt een inclusieve oriëntatie geadopteerd die volop ruimte biedt voor de wereld(en) van vragers? Van de daar heersende regels en opvattingen tot en met het informele netwerk en bijvoorbeeld de ervaringsdeskundigheid van vragers. 
  2. Regisseer of leid ik?
    Wordt gekozen voor procesregie om er voor te zorgen dat in diepe samenspraak de goede dingen op de goede manier worden gedaan? Met het oog op de voor deze vrager gewenste resultaten. Of staat procesleiding voorop en is de wil van de regisseur wet? Bepaalt deze het ‘waarheen’, ‘waar’, ‘wat’ en ‘hoe’?
  3. Leg ik de nadruk op inhoud of betrekking?
    Evenwichtige aandacht voor inhoud én betrekking is het fundament van gelijkwaardige samenwerking. In de dagelijkse praktijk komt het betrekkingsniveau nogal eens tekort. Gelijkwaardige samenwerking vindt zijn oorsprong in het betrekkingsniveau van relatie en emotie, want vertrekt vanuit oprechte interesse in de behoeften, betrokkenheid en zingevende kern van de vragers.

Door aandacht te hebben voor de inhoud wordt gewerkt aan het op de goede manier doen van de goede dingen: Wat is er nodig en hoe dat te doen? Kijkend naar betrekking ligt de focus op de wil om het samen te doen.

  1. Werk ik vanuit persoonlijke kracht of vanuit macht?
    Ieders eigen kracht wordt gevormd door de kennis en ervaring waarover wordt beschikt, gecombineerd met betrokkenheid en durf, het plezier en de trots die iemand voelt in het werk en de geboekte resultaten. Is deze eigen kracht in the lead? Of koersen professionals op het gebruiken van de macht waarover zij beschikken?

De bronnen van eigen professionele kracht zijn even zo goed ook machtsbronnen. Wet- en regelgeving, maar ook bijvoorbeeld de door vragers gevoelde afhankelijkheid en onzekerheid, kunnen als even zo vele machtsmiddelen worden ingezet. Drang en dwang zijn vlakbij.

  1. Kies ik voor aanbodgericht of vraaggericht? 
    In het publieke domein zijn grote verschillen zichtbaar in de mate waarin het aanbod of de vraag centraal staat. Van ‘Wat heeft u nodig?’ tot ‘Dit kunt u krijgen!’. Hoe aanbod gerichter een professional denkt en doet, des te minder ruimte er is voor een gezamenlijke zoektocht naar een antwoord of oplossing. Des te groter ook de kans dat de échte vraag van de vrager geen antwoord krijgt.
  2. Verwacht ik of toets ik? 
    Het is verleidelijk om blindelings te vertrouwen op kennis en ervaring, de informatie in het dossier of de overdracht door een collega. Dit kan een behoorlijke valkuil zijn. Heel wat wetenschappelijk onderzoek laat zien dat professionals voortdurend te laat zijn met het vaststellen van gegroeide complexiteit, opgelopen spanningen of toegenomen onzekerheid. Het blijkt erg lastig om veranderingen in situaties waar te nemen. Worden vanzelfsprekendheden en aannames getoetst?
  3. Weegt in mijn besluitvorming mijn achterban zwaarder of mijn vragers? 
    Hoe autonoom kunnen, mogen en durven professionals handelen en beslissen, gebaseerd op datgene wat vragers nodig hebben? Er zijn allerlei redenen waarom professionals niet autonoom opereren. Bijvoorbeeld de managementstijl en cultuur van een organisatie kunnen in de weg staan of door anderen zoals de rijksoverheid of een toezichthouder aan de organisatie opgelegde spelregels. Hoe meer de aandacht uitgaat naar de achterban, des te minder ruimte er is voor vragers.

Ook voor deze zeven keuzes geldt dat consultants professionals kunnen helpen in het keuzeproces, de gevolgen te benoemen voor het gedrag en deze in te bedden in het dagelijkse doen en laten.

Over de auteur: Jos van der Horst is een veranderkundig consultant die organisaties en professionals in het publieke domein helpt bij de ontwikkeling en versterking van sociaal ondernemerschap, vitaal vakmanschap en duurzame samenwerking. Hij publiceerde meerdere boeken, waaronder ‘Werk samen’.