Vier stappen voor een organisatieontwerp en -inrichting

Met veranderingen die elkaar in een steeds hoger tempo opvolgen (digitalisering, in- of outsourcing van bedrijfsonderdelen of disruptieve innovaties) is het voor organisaties een steeds grotere uitdaging om de perfecte fit te vinden tussen het organisatieontwerp en de ambities van de organisatie.

Op het moment dat de organisatie niet wordt aanpast aan interne en externe ontwikkelingen, ontstaat ‘organisational debt’: een steeds verder groeiende berg aan veranderingen die de organisatie had moeten doorvoeren, maar niet doorgevoerd heeft. 

Het neerzetten en implementeren van een succesvol organisatieontwerp vraagt om een nauwkeurig proces met actieve betrokkenheid van het management. In dit artikel leggen experts van consultancybureau IG&H  uit hoe een optimaal (her)ontwerp in vier stappen kan worden neergezet en wat de doorslaggevende succesfactoren zijn. 

Fase 1: Ontwerpen van de organisatie

Een veelgehoorde uitspraak rondom het ontwerp van een organisatie is “We hebben al een beeld bij het organogram, dus we hoeven alleen nog maar de mensen in te tekenen”. Een gemiste kans wat ons betreft. Het ontwerpproces van een organisatie vergt veel meer dan alleen weten wie op welke plaats komt te zitten. Het begint allemaal bij het begrijpen waarom de huidige inrichting van de organisatie beperkend werkt in het realiseren van de strategie. Als resultaat is er een gedeeld urgentiebesef. 

Daarna is het belangrijk om richting te bepalen door uitgangspunten vast te stellen en deze te vertalen in ontwerpprincipes. Deze principes zorgen niet alleen voor een consistente lijn in het (her)ontwerp, maar ook voor een duidelijk, uitlegbaar verhaal en houvast voor toekomstige beslissingen. Met deze context in het achterhoofd gaat een kernteam met elkaar aan de slag om een heldere schets van het gewenste ontwerp te creëren, inclusief benodigde functies, verantwoordelijkheden en processen.

Door samen met een van onze klanten uit de verzekeringssector het ontwerpproces op deze manier te organiseren, wisten we moeilijke (politieke) vraagstukken en discussies later in het proces vanuit inhoud eenvoudig te beslechten. Hierdoor ontstond er niet gewoon een simpele tekening, maar een goed doordacht organisatieontwerp. 

Wat levert het op?

• Doelstellingen en kaders voor wat wel en niet veranderd mag worden
• Heldere ontwerpprincipes met uitgangspunten voor het (her)ontwerp om richting te geven aan keuzes en ratio boven politiek te stellen
• Een gedetailleerd ontwerp tot op team- en bedrijfsfunctieniveau zodat alle activiteiten een plek krijgen
• Duidelijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden (RACI) en bijbehorende doelstellingen (KPI’s) zodat helder is hoe de verschillende teams bijdragen aan de organisatie-ambities
• Alle relevante input voor het opstellen van een OR-adviesaanvraag om een efficiënt adviestraject met de OR te doorlopen 

Fase 2: De impact van het ontwerp

Voordat het nieuwe organisatieontwerp daadwerkelijk de nieuwe realiteit is moeten er nog grote stappen genomen worden. “Ons nieuwe organogram zegt veel over wat er verandert in onze organisatie, maar de echte impact zit juist op het niveau van de individuele medewerker!” is een kenmerkende uitspraak in deze fase. De medewerker kan namelijk op een andere plek in de organisatie terechtkomen, anders moeten gaan werken of andere verantwoordelijkheden krijgen. 

Om dit zo soepel mogelijk te laten verlopen is het cruciaal om vast te stellen wat de impact van het organisatieontwerp is op mensen, processen, systemen, fysieke inrichting en management. Dit uitdenken, helpt om een implementatieplan op te stellen. 

Logischerwijs vraagt dit om betrokkenheid van verschillende partijen binnen de organisatie, voor bijvoorbeeld kostenplaatsen, fysieke inrichting en FTE’s. Om alle partijen en onderdelen aan elkaar te knopen is het handig één partij aan te wijzen als regisseur. 

Bij een organisatie in de financiële sector belegden wij bijvoorbeeld de regie bij HR. Dit maakte dat er een totaalplaat kwam van de impact, alle partijen echt eigenaar waren van de IST-SOLL-transities op hun eigen gebied en grip kregen op de onderlinge afhankelijkheden.

Wat levert het op?

• Impact op formatie (FTE), functies, competenties en way of working verwerkt in IST-SOLL-overzichten om te zien welke veranderingen nodig zijn
• Inzicht in impact van IST-SOLL-transitie op bestaande processen en systemen binnen de organisatie
• Concreet en tijdsgebonden implementatieplan om klaar te zijn voor een goede uitrol in fase 4 

Fase 3: Besluitvorming

“Hoe laten we het adviestraject met de OR soepel en effectief verlopen?” horen we vaak terug in organisaties die een nieuw organisatieontwerp willen realiseren. Organisaties die een OR pas laat betrekken lopen vaak aan tegen een enorme berg aan formaliteiten en vertraging in besluitvorming. Hierdoor kan de gewenste implementatie pas op een later moment starten, met als gevolg hogere kosten en een lagere return on investment.

In plaats van de OR-leden als belemmering te zien heb je door ze vroegtijdig te betrekken en goed samen te werken juist een goede sparringpartner aan ze. Bij een van onze klanten uit de retailsector reageerde men in eerste instantie verbaasd dat wij al tijdens de ontwerpfase contact zochten met de OR. Tijdens het proces merkten zij echter ook het verschil. Door deze werkwijze werd de OR een constructieve partner in plaats van een obstakel. Gemaakte keuzes konden we vroegtijdig toetsen wat weer aanvullende inzichten gaf. Hiermee konden we uiteindelijk het draagvlak vergroten en bovendien verliep hierdoor het adviestraject snel, soepel en tijdig.

Door relevante stakeholders dus in een vroegtijdig stadium te betrekken creëer je draagvlak voor het organisatieontwerp en bovendien versnelling tijdens de implementatie. Organisaties die bijvoorbeeld een OR laat betrekken lopen vaak aan tegen een enorme berg aan formaliteiten en vertraging in besluitvorming. Hierdoor kan de gewenste implementatie pas op een later moment starten, met als gevolg hogere kosten en een lagere return on investment. 

Wat levert het op?

• Grip en invloed op de belangrijkste stakeholders in het besluitvormingsproces om het proces soepel te doorlopen
• Draagvlak voor het nieuwe organisatie (re)ontwerp bij de diverse stakeholders wat steun geeft bij het verspreiden van het verhaal richting de organisatie
• Constructief en efficiënt adviestraject met de OR wat bijdraagt aan een goede band en een hogere kwaliteit van het (re)ontwerp 

Fase 4: Implementatie bepaalt het succes

De voorafgaande fases hebben vaak al flink wat tijd en inspanning gekost, terwijl de daadwerkelijke implementatie dan nog moet plaatsvinden. “Hoe borgen we dat het ontwerp succesvol landt binnen de organisatie?” is een frequent gestelde vraag.

Bij één van onze klanten in de bancaire sector kozen we er bewust voor om de implementatie op een positieve wijze met veel energie aan te vliegen. Door tijd en capaciteit vrij te maken door de gehele organisatie, veel aandacht te hebben voor communicatie en het vieren van successen werd de implementatie onderdeel van ieders werk.

Het goed laten landen van het (her)ontwerp vormt de sleutel tot het succes van een nieuw (re)ontwerp en daarbij is aandacht voor het “hoe” de boodschap wordt gebracht minstens zo belangrijk als de inhoud van de boodschap. 

Wat levert het op?

• Medewerkers begrijpen waarom de verandering plaatsvindt en wat dit voor hen betekent waardoor zij kunnen bijdragen in de transitie
• Grip op de uitvoering van implementatieplan uit fase 2 ‘Impactbepaling’ zodat de transitie gecontroleerd verloopt
• Eigenaarschap bij interne stakeholders voor de realisatie van een transitie- en/of implementatieplan zodat iedereen actief bijdraagt aan de transitie
• Dialoog met de organisatie over de voortgang van de implementatie zodat er een constante stroom aan input is om het implementatieplan aan te scherpen

Succesfactoren voor het (her)ontwerp

De vier fases rol je niet zo 1, 2, 3 uit. Het denkproces rondom het (her)ontwerpen van de organisatie lijkt in ogen van velen de grootste uitdaging te zijn, maar de échte uitdaging zit in aandacht hebben voor zowel de inhoud als het veranderproces en de impact op de mensen. Met deze acht succesfactoren kan dit gerealiseerd worden: 

1. Creëer een organisatiebreed begrip van de mismatch tussen strategische ambities en het ontwerp van de organisatie en de onderliggende oorzaken
2. Gebruik ontwerpprincipes om ervoor te zorgen dat rationele onderbouwing boven politiek en pragmatisme gaat
3. Neem in de nieuwe inrichting ook de verantwoordelijkheden (RACI) en doelstellingen mee (KPI’s)
4. Beleg de regievoering over het veranderproces bij één partij, van kop tot staart, van ontwerp tot implementatie.
5. Laat een compacte, diverse en inhoudelijke werkgroep zich buigen over het inhoudelijke ontwerpproces
6. Neem de organisatie actief mee in het veranderproces, maar communiceer pas over de inhoudelijke wijzigingen en impact na definitieve besluitvormingen
7. Betrek stakeholders die een rol hebben in het besluitvormingsproces (OR, RvC, etc) vroegtijdig
8. Breng in kaart wat er moet gebeuren om het nieuwe organisatieontwerp succesvol te laten landen en verwerk dit in een roadmap

Het geheel vergt tijd, maar die tijd win je terug doordat de implementatie daadwerkelijk werkt en landt in de organisatie. Afsnijden en een onzorgvuldig proces komen vaak als een boemerang terug in de vorm van gebrekkig draagvlak, vertraagde besluitvorming en een onvolledige executie van de strategie. Goede voorbereiding en doordachte stappen leiden tot een ‘in één keer goed’-implementatie.