Nieuw boek biedt actieplan voor betere projectmanagement uitvoering

23 november 2018 Consultancy.nl

In het nieuwe boek ‘Waar is de projectmanager toch mee bezig’ behandelt adviseur Jaap van Driel het succesvol begeleiden van projecten en projectmanagers.

Jaap van Driel heeft een lange carrière achter de rug als projectmanager, projectbegeleider en adviseur bij zowel grote (Shell, Philips, Akzo) als middelgrote ondernemingen. Hij was hoofd van het Shell Project Excellence Center gedurende de periode van globalisering. In die tijd werden er meer dan 1.000 projecten uitgevoerd en de daaruit geleerde lessen vormden een eerste aanzet voor dit boek. Ook bij zijn werkzaamheden bij andere multinationals en later bij kleinere ondernemingen werd hem duidelijk dat het succesvol voltooien van een project veel meer is dan het opleveren van de deliverables binnen de afgesproken tijd en het afgesproken budget.

In zijn boek, maakt Van Driel duidelijk dat er een aanzienlijk verschil in de benadering van projecten is tussen enerzijds de projectmedewerkers – degenen die dagelijks met het project bezig zijn, onder wie ook de projectmanager – en anderzijds de medewerkers in de businesslijn. Hij wil in dit boek met name de laatstgenoemden duidelijk maken hoe zij invloed kunnen hebben op het succesvol afronden van het project, en dan niet alleen op het ‘biermoment’, het moment van een biertje voor het projectteam zodra dit het project afgesloten heeft. Er is namelijk ook nog het ‘champagnemoment’, vaak heel veel later, het moment dat het project ook een succes is voor de organisatie.

De auteur legt uit dat het de verantwoordelijkheid van de projectmanager is om ervoor te zorgen dat er een biertje gedronken kan worden, en dat het de verantwoordelijkheid van de organisatie, met name de projectstuurgroep en de toekomstige gebruikers, is om ervoor te zorgen dat er champagne gedronken kan worden, namelijk als de benefits gerealiseerd zijn.

Nieuw boek biedt actieplan voor betere projectmanagement uitvoering

De drie fasen

Bij de uitvoering van projecten onderscheidt Van Driel drie fasen. De eerste fase betreft het opstarten van het project: Waarom doen we het, gaan we de kosten terugverdienen, hoe zit het met projecten die raakvlakken met dit project hebben? In deze fase speelt het lijnmanagement van de organisatie een belangrijke rol.

De tweede fase betreft de projectuitvoering. En hoewel het de verantwoordelijkheid van de projectmanager is om ervoor te zorgen dat de deliverables op tijd en binnen budget opgeleverd worden, is hier ook een belangrijke rol weggelegd voor projectsponsor, projectstuurgroep en toekomstige gebruikers. Die moeten er namelijk voor zorgen dat de uiteindelijke deliverables ook aan de wensen van de organisatie voldoen. 

Ten slotte is er de periode nadat het project beëindigd is. Het project bestaat niet meer, de projectmedewerkers doen andere dingen of zijn vertrokken en toch moeten ervoor worden gezorgd dat de projectdoelstellingen gerealiseerd worden.

De situatie helder in kaart brengen

Van Driel gebruikt twee methoden om ervoor te zorgen dat in ieder van de drie fasen succes verzekerd is. Het stellen van de juiste vragen is essentieel. Hij stelt dat de vragen ‘Wat willen we’, ‘Waarom doen we het’, en ‘Wanneer moet het klaar zijn’ door de organisatie beantwoord moeten worden, terwijl de ‘Hoe gaan we het doen’-, ‘Waar gaan we het doen’- en ‘Wie gaat het doen’-vragen door de projectmanager beantwoord moeten worden. 

De auteur werkt deze algemene vragen uit in vijftien vragen met daaronder weer deelvragen en gebruikt een voorbeeldproject om te laten zien hoe de antwoorden op deze vragen eruit zouden kunnen zien. Naast de vragen legt hij uit dat het belangrijk is om een bepaalde projectcultuur na te streven.

De juiste projectcultuur

Volgens Van Driel ligt de sleutel tot het succesvol uitvoeren van projecten ook in het nastreven van een aantal gedragingen. Hij beargumenteert dat ‘eerlijkheid’, ‘no blame’ en ‘niet zomaar een vinkje zetten’ drie belangrijke voorwaarden zijn. 

Eerlijkheid is belangrijk om ervoor te zorgen dat alle risico’s en problemen op tijd besproken worden. Niet negeren totdat het niet meer kan, maar onmiddellijk bespreken, zodat verbetering nog mogelijk is. Dat lukt alleen als er een ‘no blame’-cultuur is. Gaat er iets fout, dan moet er een oplossing worden gezicht, in plaats van een schuldige. Beide zaken werken echter alleen als er voldoende tijd door de organisatie aan het project besteed wordt. Vaak is dat lastig. Medewerkers in de lijn hebben wel wat anders te doen dan zich bezighouden met de projecten. Toch moeten ze de tijd nemen om een aantal zaken goed te begrijpen. Om dit mogelijk te maken geeft van de auteur aan welke zaken echt belangrijk zijn, zodat het ‘we zetten wel een vinkje’- gedrag vermeden kan worden. 

Volgens de auteur is het voor organisaties met behulp van het boek mogelijk een actieplan te maken om projectmanagement binnen de organisatie stapsgewijs te verbeteren. Geen grote beloften, maar stap voor stap naar een hogere graad van volwassenheid in de uitvoering van projecten.

Het boek ‘Waar is de projectmanager toch mee bezig’ kan besteld worden op de website van uitgever Haystack.


Meer nieuws over

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group Zanders Zestgroup