Strategisch Omgevingsmanagement (SOM) faciliteert dialoog met stakeholders

16 mei 2018 Consultancy.nl

Naarmate projecten groeien in omvang en meer partijen betrokken raken, neemt doorgaans de complexiteit toe. Bij het plaatsen van een windmolenpark, de opslag van CO2 onder de grond of de uitbereiding van een (lucht)haven ontstaat geregeld een heftige en langdurige strijd tussen de opdrachtgever en omwonenden, lokale overheden en milieuorganisaties. Vaak leidt zo’n conflict tot behoorlijke vertraging waardoor het budget fors wordt overschreden. De inzet van strategisch omgevingsmanagement biedt in zulke gevallen vaak uitkomst. 

Op 1 september 2008 startte in opdracht van het Havenbedrijf Rotterdam de bouw van de Tweede Maasvlakte. Toen het terrein ter grootte van 2.000 hectare op 22 mei 2013 officieel in gebruik werd genomen, was de Rotterdamse haven met 20% uitgebreid. De kosten van het megaproject bedroegen zo’n €3 miljard. Dit was nog maar een van de redenen dat niet iedereen voorafgaand aan de aanleg even enthousiast was. Vele partijen protesteerden en publieke discussies barstten los. Volgens organisatieadviseur Marc Wesselink en Ronald Paul, COO van het Rotterdamse Havenbedrijf, was de Tweede Maasvlakte wellicht nooit gerealiseerd als geen beroep was gedaan op strategisch omgevingsmanagement (SOM).  

Tweede Maasvlakte

In 2004 werd Paul benoemd tot Managing Director van de Tweede Maasvlakte. De grote hoeveelheid stakeholders hijgde toen al in zijn nek. Bij zijn aantreden was er volgens Paul reeds een bestuurlijk akkoord bereikt met diverse belangengroepen, maar het was niet duidelijk wat iedere afzonderlijke stakeholder nou precies wilde. Dat zag hij niet helemaal zitten: “Ik was niet tevreden over de wijze waarop we draagvlak en duurzaamheid realiseerden.” Paul begon na zijn aantreden aan de lastige klus om onder alle mogelijke stakeholders voldoende en duurzaam draagvlak te generen. Daartoe schakelde hij begin 2005 Wesselink in.  

Bouw van de Tweede Maasvlakte kostte zo’n €3 miljard

Vanaf dat moment begonnen zij samen de betrokken partijen en hun belangen te analyseren, waarna een dialoog werd aangegaan om zo in samenspraak te zoeken naar oplossingen. Die aanpak kenmerkt SOM, maar heeft volgens Paul op voorhand ook iets beangstigends: “Er liepen diverse trajecten om de vereiste vergunningen voor de Tweede Maasvlakte rond te krijgen. Daartoe deelden we conceptmilieueffectrapportages met alle betrokken natuur- en milieuorganisaties. Onder het motto: hier zijn wij mee bezig, zegt u maar waar wij het beter of anders moeten doen. Onze advocaten riepen: niet doen! Zij vonden dat het Havenbedrijf zich daarmee te kwetsbaar opstelde.” 

Grondbeginselen

Terwijl de advocaten zeer huiverig waren aangaande deze uitnodiging tot inspraak, wordt de aanpak die met deze uitnodiging werd afgetrapt juist aanbevolen door de Amerikaanse MIT-wetenschappers Roger Fisher en William Ury. Volgens Fisher en Ury is het in een onderhandeling onverstandig alleen aan jezelf te denken. Door verder te kijken kan worden gebouwd aan een duurzame relatie. Deze aanpak wordt ook wel de ‘Havard-methode’ genoemd en wordt door Ury en Fisher uitvoerig beschreven in ‘Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In’.

Volgens de MIT-wetenschappers is het van belang om eigen standpunten niet te stellig vast te houden maar ook serieuze aandacht te besteden aan de belangen van de andere partij. Daarmee wordt niet bedoeld dat een onderhandeling als een soort daad van liefdadigheid moet worden gezien, maar dat het behartigen van wederzijdse belangen het startpunt van toekomstige onderhandelingen veelal gunstiger maakt, simpelweg omdat er vertrouwen heerst. In lijn daarmee moet tijdens een onderhandeling dan ook niet op afzonderlijke standpunten worden gefocust, want daar valt eindeloos over te steggelen.

Deze benadering staat in schril contrast met de Angelsaksische aanpak, die wordt getypeerd als win-verliesstrategie. Volgens die methode doen partijen er bij de verdeling van een taart alles aan om een zo groot mogelijk stuk te bemachtigen. Alhoewel zo op de korte termijn voordeel kan worden verkregen, wordt de relatie tussen de onderhandelaars niet bevorderd, wat niet goed aansluit bij de SOM-uitgangspunten. Een benadering die wel past bij de deze werkwijze is de Rijnlandse aanpak, die kan worden beschouwd als win-winstrategie. Volgens dat procedé proberen de onderhandelaars de taart zo groot mogelijk te maken, zodat ze samen meer hebben om te kunnen verdelen. Op basis van wederzijds vertrouwen pogen de partijen elkaars belangen dus te behartigen.

Strategisch Omgevingsmanagement (SOM) faciliteert dialoog met stakeholders

Loon naar hard werken

Aan de hand van het Tweede Maasvlakte-project schreven Paul en Wesselink het ‘Handboek Strategisch OmgevingsManagement’, dat op dit moment aan zijn derde druk toe is. Terwijl het niet verrassend is dat de auteurs van een dergelijk boek geloven in de doelmatigheid van de SOM-benadering, lijken de voordelen die de werkwijze te bieden heeft hun mening kracht bij te zetten. Zo maakt SOM het mogelijk een project op verschillende niveaus, zowel maatschappelijk als politiek, van draagvlak te voorzien omdat wederzijdse belangen serieus worden genomen, ook al trekt een van de partijen uiteindelijk aan het kortste eind. Het SOM-projectteam van het Rotterdamse Havenbedrijf hielp bijvoorbeeld een aantal stakeholders met het formuleren van de boodschap aan hun veeleisende achterban: “Zo maak je het namelijk tot een gezamenlijk probleem”, aldus Paul.

SOM komt voort uit de erkenning dat een organisatie de omgeving hard nodig heeft om zijn eigen doelen te kunnen realiseren. Als dat niet wordt ingezien, is de kans op vertraging en extra kosten door beroep of bezwaar groter, zo stelt Wesselink: “De Nederlandse burger is steeds beter opgeleid en wordt steeds mondiger. Door de vergrijzing hebben grote groepen gepensioneerde burgers alle tijd om zich intensief bezig te houden met plannen van de overheid c.q. organisaties binnen hun woongebied. Wet- en regelgeving wordt steeds complexer, dus je ziet steeds meer dat organisaties een soms heftige en vooral langdurige strijd moeten aangaan met omwonenden, lokale overheden, milieuorganisaties, noem maar op.”  

Er zijn dan wel een hoop voordelen te benoemen, maar de SOM-methode is volgens Paul zeker geen een gemakzuchtige benadering: “Het kostte mij wel veel tijd om het Tweede Maasvlakte-project volgens de SOM-principes te managen.” Dit wordt nog eens benadrukt door de vereiste nazorg. Binnen het Rotterdamse Havenbedrijf is Jacco van der Tak hier sinds 2010 verantwoordelijk voor. Hij legt uit: “We hebben onze basis nu op orde, in de zin dat duidelijk is welke afspraken we met welke partijen hebben en dat we een duurzame dialoog gaande houden met circa honderd stakeholders. Dat laatste noemen we ook wel ons ‘waakvlam-programma’: we hebben continu overleg met milieuorganisaties, gemeenten, brancheverenigingen, onze aandeelhouders, noem maar op.”

Ook binnen de consultancywereld wordt de SOM-benadering al geruime tijd gehanteerd. Volgens een adviseur bij een gerenommeerd bureau biedt de SOM benadering een proactieve manier “om issues en stakeholders in beeld te brengen om zo tot een belangenanalyse en gestructureerde dialoog te komen. Hiermee worden problemen voorkomen en opgelost en wordt gelijktijdig het vertrouwen tussen de organisatie en haar stakeholders vergroot. Dat vergroot de voorspelbaarheid en de snelheid van het project.”

Nieuws

×
A.T. Kearney Accenture ACE Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Avantage Reply B&A Bain & Company Baker Tilly Berk BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Corporate Finance Boer & Croon Management Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Considerati Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting flowresulting Front Consulting Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Consulting & Interim Improven InContext innergo innogy Consulting INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants JBR JBR Interim Executives Kirkman Company KplusV KPMG Kruger KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnitude Consulting Magnus Marktlink McKinsey & Company Mercer Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group OrangeX Ordina Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Scenter Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Supply Value Symbol Synechron Business Consulting TEN HAVE Change Management The Next Organization Turner TWST Twynstra Gudde UMS Group UniPartners UPD Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup Young Advisory Group Zestgroup