Steeds meer hybride vormen van Best Value Procurement ontstaan

08 juni 2017 Consultancy.nl

Steeds meer organisaties zetten best value procurement in om de beste leverancier te selecteren. Daardoor ontstaan ook hybride vormen. Niets mis mee, betogen oprichters van Best Value Group Jeroen van de Rijt en Wiebe Witteveen, als er maar twee winnaars zijn. 

De Best Value Procurement methodiek (“BVP”) wordt steeds vaker toegepast. Met het vaker toepassen zien we ook steeds meer hybride vormen van Best Value ontstaan. Hiermee bedoelen we afwijkingen in de methodiek zoals die is beschreven in het boek “Prestatieinkoop”. Nu is dat ook niet zo gek, want de methodiek is in beweging. Ook is het te verklaren uit het feit dat een methodiek niet als dogma moet worden toegepast, maar praktisch moet worden ingezet in een organisatie. 

Dit betekent dat hybride vormen op zich geen probleem zijn. Een hybride vorm van Best Value wordt wél vervelend als het zorgt voor verwarring bij inschrijvers óf indien het leidt tot een “win-lose” relatie tussen opdrachtgevers en aanbieders. Best Value heeft namelijk juist transparantie en een “win-win”-gedachte als uitgangspunten. In dit artikel geven wij voorbeelden van diverse hybride toepassingen van Best Value uit de praktijk. Wij maken daarbij een onderscheid tussen afwijkingen die in lijn liggen met de Best Value principes en afwijkingen die niet in lijn liggen met de uitgangspunten van Best Value. We beperken ons daarbij hier tot fase 1 en 2 uit de Best Value methodiek.

Fase 1: De voorbereidingsfase

Tijdens de voorbereidingsfase wordt de inkoopstrategie uiteengezet en wordt bepaald op welke wijze er in fase 2 (de beoordelingsfase) tot een aanbieder wordt gekozen.

Steeds meer hybride vormen van Best Value Procurement ontstaan

Een aantal voorbeelden van afwijkingen ten opzichte van de “standaard” methodiek in deze fase zijn:

Afwijken van de gewichten in de gunningscriteria
In het boek “Prestatieinkoop” staan de volgende gewichten vermeld: 25% prijs en 75% kwaliteit, waarvan prestatieonderbouwing 15%, het risicodossier 20%, het kansendossier 10% en de interviews 30%. Het afwijken van deze gewichten kan prima, indien de factor “prijs” laag blijft. In sommige gevallen is het verstandig de prestatieonderbouwing in gewicht te verhogen of juist het kansendossier in gewicht te verhogen. Ook Kashiwagi (de bedenker van de Best Value aanpak, red.) “sleutelt” aan de verhouding tussen de diverse dossiers. Dit is geen probleem, indien de opdrachtgever begrijpt wat de implicaties zijn van de verandering van die gewichten. Indien een opdrachtgever prijs wél zwaar laat meewegen is er sprake van een afwijking die de principes van Best Value geweld aan doet. 

Toevoegen van een “extra” dossier
Af en toe zien we opdrachtgevers naast de prestatieonderbouwing, het risicodossier en het kansendossier nóg een dossier toevoegen. Bij Zilveren Kruis Achmea hebben wij zelf het “samenwerkingsdossier” toegevoegd en soms is het een goed idee om een apart dossier uit te vragen voor één specifiek risico. Dit is geen enkel probleem. Ook het “verplicht laten uitwerken van een kans” hoeft op zich geen probleem te zijn. Hiertoe kan een opdrachtgever besluiten indien hij nog niet weet of een bepaald deel van de opdracht nou wel of niet tot de scope moet behoren. Het is beter om een kans verplicht te laten uitwerken dan om partijen te laten concurreren op scope (zie verderop). 

Niet meegeven van een plafondbedrag
In de Best Value aanpak is het gebruikelijk om een plafondbedrag te communiceren. Maar het vaststellen van dit bedrag is niet altijd eenvoudig. Indien de opdrachtgever moeite heeft met het bepalen van het plafondbedrag, dan is het verstandig om dit bedrag niet als keiharde “eis” (en dus ook niet als “plafond”) mee te geven. De opdrachtgever communiceert dan een richtbedrag en gebruikt de “competitive range” als beheersmaatregel om niet te veel te gaan betalen. Dit is een prima afwijking van de methodiek. Een afwijking die botst met de principes van Best Value is het niet communiceren van het bedrag omdat er de vrees is dat aanbieders naar dit bedrag gaan toerekenen. 

Risico’s afwentelen
Een hybride vorm die niet past binnen de principes van de Best Value aanpak is die waarbij risico’s van de opdrachtgever worden afgewenteld op de aanbieder. Bij Best Value is het de bedoeling dat de aanbieder de risico’s van de opdrachtgever helpt te minimaliseren. Indien het uitgangspunt is dat de grond niet vervuild is en de grond blijkt later vervuild dan kan het niet zo zijn dat de aanbieder hier verantwoordelijk voor is: de aanbieder moet de opdrachtgever wél helpen bij het beperken van de impact van dit risico. De gevleugelde uitspraak: “jij bent toch de expert” is hier een uiting van een opdrachtgever die geen verantwoordelijkheid wenst te nemen. Een ander voorbeeld dat we nog weleens tegenkomen is onbeperkte aansprakelijkheden in het contract voor aanbieders. Het is belangrijk dat een aanbieder in de uitvraag van de opdrachtgever kan identificeren welk idee de opdrachtgever heeft ten aanzien van risico’s: afwentelen op de opdrachtnemer of expertise krijgen om de risico’s te minimaliseren?

De voorbereidingsfase

Zo veel mogelijk waarde voor een vaste prijs
Sommigen beweren dat Best Value pas echt Best Value is als prijs geen rol meer speelt in de gunning. De beste leverancier is dan de partij die de meeste kwaliteit levert voor het gegeven budget. Ondanks dat dit op het eerste gezicht een heel goed idee lijkt, heeft deze manier van uitvragen veel parallellen met het gunnen op laagste prijs. In plaats van een zo laag mogelijke prijs gaat het nu om het leveren van zo veel mogelijk kwaliteit of scope: een “omgekeerde laagste prijs-competitie”. De partij die de meeste kwaliteit belooft zal de aanbesteding gaan winnen. Deze manier van uitvragen lokt net als laagste prijs uitvragen opportunistisch gedrag uit: de partij die het meeste kwaliteit of scope durft te beloven, die wint. Hiermee zit een prikkel in het systeem om de scope groter te maken dan een partij eigenlijk kan leveren of overzien. Bovendien is het maar de vraag of de extra kwaliteit of scope wel een goede investering is van het (belasting)geld. Wij vinden dergelijke uitvragen dan ook niet passen bij het Best Value gedachtengoed. 

Bij Best Value wordt van leveranciers juist gevraagd om de scope te minimaliseren tot dat wat strikt noodzakelijk is om het gevraagde resultaat en de doelstellingen te bereiken. De kostenefficiëntie zorgt ervoor dat opdrachtgevers op kosten kunnen besparen door Best Value toe te passen. Doordat naast prijs ook (voor 75%) op expertise wordt gegund, wordt voorkomen dat partijen gaan “duiken” met de prijs. De “competitive range” is een andere beheersmaatregel tegen prijsdumping.

De term Best Value is in dit opzicht wellicht ook wat misleidend. In de gunning wordt niet zozeer gezocht naar meer waarde, maar vooral naar meer expertise. Zowel de prestatieonderbouwing, het risicodossier, het kansendossier als de interviews zijn bedoeld om te identificeren of een leverancier expertise heeft. Best Value is dus eigenlijk de meeste expertise voor de laagste kosten en niet de meeste kwaliteit (of scope) voor de laagste kosten. 

Fase 2: de beoordelingsfase

Ook in de beoordelingsfase zien wij in de praktijk verschillen. Sommige afwijkingen zijn daarbij weer prima, andere botsen met de filosofie. Weer een aantal voorbeelden. 

Interviews niet als separaat gunningscriterium
Niet altijd worden de interviews als separaat gunningscriterium gebruikt, maar als “toets” van de diverse ingestuurde plannen (de prestatieonderbouwing, het risicodossier en het kansendossier). Dit lijkt een majeure wijziging, maar dit kan prima. Het voordeel van deze variant is dat er minder druk op de diverse sleutelfunctionarissen van de aanbieder komt te staan en dat het oordeel van de beoordelingscommissie kan wachten totdat er een mondelinge toelichting heeft plaatsgevonden. Een nadeel is dat de kwaliteit van de sleutelfunctionaris niet meer apart wordt beoordeeld. Wij gebruiken deze variant zelf steeds vaker. Een echte expert komt vanzelf bovendrijven: of dat nou gaat via interviews als apart gunningscriterium of via interviews als toets. 

Quote Jeroen van de Rijt en Wiebe Witteveen

(Groeps)interviews
Interviews vinden in principe met 1 sleutelfunctionaris tegelijkertijd plaats. In de praktijk zien we soms een groepsinterview. Op het moment dat de interviews als toets op de plannen worden gebruikt is een groepsinterview zo gek nog niet, omdat de kwaliteit van de sleutelfunctionaris niet meer wordt beoordeeld, maar de kwaliteit van het plan.

Eigen expertise inzetten bij beoordelingen
We lezen soms dat het bij Best Value belangrijk is om beweringen, risico’s of kansen op te schrijven die de aanbesteder zouden moeten aanspreken. De suggestie die hiervan uitgaat is dat de opdrachtgever bepaalde voorkeuren heeft over prestaties, risico’s of kansen. En dat opdrachtgever deze voorkeuren mee zou wegen in de beoordeling. Het hele idee van Best Value is het gebruik maken van expertise van de aanbieder. Deze moet met metrics duidelijk maken waarom hij als beste in staat is de opdracht te realiseren. Het beoordelend team van de opdrachtgever moet dus vooral deze metrics beoordelen en niet eigen expertise inzetten. Ook het beoordelen van het “hoe” (positief of negatief) is een hybride vorm van Best Value die botst met de uitgangspunten.

Risico’s raden
Meerdere keren hebben wij van aanbieders gehoord dat zij een lage beoordeling hebben gekregen omdat zij andere risico’s in het risicodossier hebben opgeschreven dan de opdrachtgever had bedacht. Dit ligt in het verlengde van de vorige hybride toepassing: het is dan de opdrachtgever die zijn eigen expertise gebruikt in plaats van te luisteren naar de expertise van de aanbieder. Deze hybride variant botst met de Best Value principes. Het is goed als een aanbieder van tevoren weet of het gaat om “risico’s raden” of om het gebruik van expertise.

Conclusie

We zien steeds vaker hybride vormen van Best Value. En die kunnen prima, mits ze gebaseerd zijn op de onderliggende logica (het creëren van een win-win situatie). Er zijn immers meerdere wegen die naar Rome leiden. Het wordt ook geïllustreerd door de telkens kleine wijzigingen of aanpassingen in de methodiek. Er is niet slechts één goede en zuivere manier. Bepaalde hybride vormen (zoals het afwentelen van risico’s, het concurreren op scope of het beoordelen met eigen expertise) staan qua denklijn 180 graden tegenover de filosofie van Best Value. Aanbieders doen er goed aan om voorafgaand aan een inkooptraject of aanbesteding goed te identificeren in welke mate de opdrachtgever écht de Best Value principes doorgrondt. Het kan immers ook gewoon zo zijn dat er sprake is van een “Best Value in name only” (BVPINO). Alleen het stempeltje is dan Best Value: voor de rest is er sprake van een klassieke opdrachtgever die in “win-lose” termen denkt.

Dit artikel is eerder geplaatst in Deal!, een vakblad voor inkoop managers en professionals.

Nieuws

Meer nieuws over