The Big Con: Beschadigen consultants het lerende vermogen van organisaties?

Begin dit jaar verscheen The Big Con van Mariana Mazzucato en Rosie Collington. Zoals de titel al doet vermoeden, schetst het boek een niet al te rooskleurig beeld van de consultingsector. Een inhoudelijke reactie vanuit de branche blijft echter grotendeels uit. En dat is zonde, vindt Marguerithe De Man van Sioo. Want juist een sector die zijn geld verdient door anderen een spiegel voor te houden, moet zelf ook bereid zijn in de spiegel te kijken.

Van de stormachtige geschiedenis van het consultingvak tot recente schandalen, en van de vermenging van consulting en politiek tot de enorme omvang van de hedendaagse adviesbranche – aan voer voor discussie ontbreekt het The Big Con duidelijk niet.

“Hoofstuk na hoofdstuk beschrijven Mazzucato en Collington op vlotte wijze de verschillende misstanden, gelardeerd met veel feiten”, vertelt Marguerithe. “Dit geeft opgeteld een zeer onthutsend beeld van de consultingbranche. Ik wist het allemaal wel. Maar als je het allemaal met – voor mij – onbekende voorbeelden bij elkaar zet, is het toch erger dan ik dacht en hoopte.”

Zo’n onthutsend boek smeekt om een reactie. En toch ervaart Marguerithe sinds het verschijnen van het boek vooral een radiostilte vanuit de branche. “Als er al iets over wordt gezegd, is het doorgaans vanuit de verdediging: ‘Het is anekdotisch over wat er misging, het gaat slechts over een deel van de sector en zeker niet over Nederland’, enzovoort.”

Of deze tegenwerpingen nou terecht zijn of niet, Marguerithe vindt het geen hele sterke reactie. “Natuurlijk is het ongemakkelijk en kijken we dan liever weg. Maar het lijkt me zinvol om het boek goed te bestuderen en onszelf serieus af te vragen in hoeverre de kritiek op ons van toepassing is en wat we ervan kunnen leren.”

Wie niet doet leert ook niet

Deze houding past bij uitstek bij een branche waarbinnen leren centraal zou moeten staan: consultants brengen hun specialistische kennis naar organisaties, zodat die op basis van kennisoverdracht vooruit worden geholpen. Maar daar zit volgens de auteurs nou juist een van de centrale problemen van de consultingsector, legt Marguerithe uit.

“In het boek passeren vele kritische vragen de revue, maar dé vraag waarin Mazzucato en Collington het meest geïnteresseerd zijn, is wat er gebeurt met ‘the brain of an organisation’ wanneer die organisatie niet leert door te doen, omdat iemand anders het ‘doen’ voor hen doet.”

“Het boek schetst een bedrijfslandschap waarbinnen organisaties doen alsof capabilities naar believen tevoorschijn kunnen worden getoverd. Waarin kennis ‘zomaar’ in het schap ligt, klaar om in te kopen. Hiermee wordt organisatieleren een soort transactie.”

Het probleem, is Marguerithe eens met de auteurs, is dat duurzaam leren veel complexer is. “Organisatieleren is een stap-voor-stap collectief proces dat doorbouwt op de bestaande kennisbasis, van alle expliciete en impliciete ‘tacit’ kennis, skills en capabilities van werknemers, en alle organisatiebronnen. Deze ingrediënten vormen samen de organisatiecapaciteiten.”

Vicieuze cirkel

Juist in dit tijdperk van snelle verandering is het cruciaal dat organisaties in staat zijn zichzelf voortdurend aan te passen. Het zijn de adviesbureaus zelf die hier in hun onderzoeken en whitepapers steevast op hameren. Maar als we The Big Con mogen geloven, tasten diezelfde bureaus juist het verandervermogen aan van de organisaties waarvoor ze werken.

Marguerithe: “Dit verandervermogen vraagt om ‘dynamic capabilities’, zoals de auteurs het noemen. Organisaties met dynamic capabilities zijn in staat om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. Juist op basis van dat vermogen om die gezamenlijke kennis in te zetten. Maar dan moet die kennis er wel zijn!”

“Je belandt in een soort vicieuze cirkel. De consultants naar wie het werk geoutsourcet wordt leren wel.”

Vooral binnen de overheid en bredere publieke sector is die kennis de afgelopen decennia uitgehold, zo wordt beargumenteerd. “Na 40 jaar invloed van de grote firma’s is de realiteit dat de overheid zo klein is geworden dat ze het eigenlijke werk niet meer doen, want dat is uitbesteed of wordt door consultants gedaan.”

“En daarmee beland je in een soort vicieuze cirkel”, legt Marguerithe uit. “De consultants en de partijen naar wie het werk geoutsourcet wordt leren wel. In het proces worden wel allerlei deliverables overgedragen, maar de echte kennis ontstaat juist in het ontwikkelen van die deliverables. En dat wordt niet overgedragen, want dat is heel lastig!”

Grenzen aan absorptievermogen

Deze kritiek lijkt op het eerste oog vooral gericht op de bekende, grote kantoren die een legertje consultants bij de klant naar binnen sturen om het werk over te nemen. Maar ook wanneer wel expliciet wordt ingezet op het laten leren van de klantorganisatie, vallen de resultaten vaak tegen, zo betoogt The Big Con.

“Er bestaat zoiets als ‘absorptive capacity’. Dit is het vermogen van een organisatie om de waarde van nieuwe, externe informatie te herkennen, te assimileren en vervolgens te gebruiken”, licht Marguerithe toe. “Maar dat werkt alleen als er een rijke voedingsbodem voor is, en die is juist zo uitgehold. Laten we dus geen hoge verwachtingen hebben van adviesrapporten!”

De overschatting van het absorptievermogen ziet Marguerithe ook binnen Nederland. “Een al zwaar overbelaste uitvoeringsorganisatie meldde laatst trots dat ze voor de komende vier jaar voor €45 miljoen strategische adviesdiensten inkoopt. Dat is op zich al een ontwrichtende hoeveelheid. Zoveel strategisch advies kan geen enkele organisatie absorberen.”

De indruk van toegevoegde waarde

In hun boek gaan Mazzucato en Collington nog een stuk verder in hun betoog. Ze stellen dat de ‘uithollende’ vorm van consultancy bijdraagt aan het disfunctioneren van overheden en organisaties over de gehele wereld.

“De inkomsten zijn excessief en niet gebaseerd op de geleverde waarde, maar worden mogelijk gemaakt door het vermogen van deze firma’s om de indruk te wekken dat ze toegevoegde waarde leveren”, schetst Marguerithe de beschuldiging.

Volgens de auteurs hebben de firma’s ook nog eens zelf de situatie gecreëerd waarin zij zichzelf naar voren konden schuiven als helpende hand. “Denk aan de introductie van New Public Management, waarbij overheden moesten gaan functioneren als bedrijven. Terwijl organisaties geadviseerd werden om met een steeds kortere tijdshorizon het bedrijf te gaan leiden om het aandeelhoudersbelang voor ogen te houden.”

“Deze ontwikkelingen hebben eraan bijgedragen dat het management en de medewerkers van de overheid en bedrijven steeds onzekerder werden en voortdurend de behoefte voelden om hun besluiten en handelen aan anderen te verantwoorden, om zo te voorkomen dat men de schuld zou krijgen van fouten en vergissingen. Dit was uiteraard een mooie voedingsbodem om onderzoek en besluiten uit te besteden aan derden.”

“Van bureaus worden snelle oplossingen voor taaie vragen verwacht. Vandaag een interventie, morgen resultaat!”

Dit brengt volgens Mazzucato en Collington bovendien andere negatieve gevolgen met zich mee. “Dat overheden het interessante werk aan anderen overlaten, maakt bijvoorbeeld weer dat nieuw talent minder graag voor de overheid werkt, want het echte werk gebeurt elders en wordt vaak ook nog beter betaald.”

Ook zouden adviesbureaus organisaties overspoelen met nieuwe organisatieconcepten en managementmodellen. “Die halen de bestaande structuur overhoop, wat ook weer de opbouw van organisatiekennis verstoort”, schetst Marguerithe. “Er is simpelweg te weinig tijd om goed te leren van dat wat er is. En uit onderzoek blijkt dat, met name downsizingoperaties, leiden tot de-skilling.”

De vertaling naar Nederland

Tot zover (een deel van) de niet malse kritiek die wordt geuit in The Big Con. Het beeld dat in het boek wordt geschetst, verschilt sterk van hoe Marguerithe de Nederlandse adviesbranche heeft leren kennen gedurende haar 25 jaar bij Sioo.

“Mijn beeld van het deel van de adviesbranche waar ik zicht op heb, is dat ze echt van waarde willen zijn voor hun klanten én de samenleving. Net als de individuele adviseurs die ik spreek. Die zijn niet bezig met het maximaliseren van de waarde voor partners en aandeelhouders, maar gewoon met mooie en goede dingen doen.”

Aangezien het boek nauwelijks ingaat op de specifieke Nederlandse markt, is het ook lastig exact de vertaling te maken naar ons land. “Ja, ook wij hebben consultancyfirma’s die in opspraak zijn”, ziet Marguerithe wel. “Met opdrachten waar heel veel geld verdiend wordt. En we zijn een land met een enorme hoge adviseursdichtheid.”

Wel denkt ze dat hier, in vergelijking met andere landen, “minder technisch instrumenteel en technocratisch” wordt geadviseerd. “De Nederlandse school is gebaseerd op de principes van organisatieontwikkeling. Hierin wordt actief met het systeem gewerkt en hier vindt dus leren plaats. Dit draagt bij aan de opbouw van organisatiekennis en de dynamic capabilities. Het is de bedoeling dat de organisatie het daarna zelf kan.”

Vanuit de eigen praktijk herkent ze echter dat dit organisatieleren lastig blijft. “In veel organisaties overheerst nog altijd de maakbaarheidsgedachte. Van bureaus worden snelle oplossingen voor taaie vragen verwacht. Vandaag een interventie, morgen resultaat! Het besef dat collectief leren een traag en moeizaam proces is – dat de ruimte moet krijgen, waarin geëxperimenteerd moet worden – is nog altijd onvoldoende aanwezig.”

Met de uitholling van de overheid is het in Nederland gelukkig minder slecht gesteld dan in veel omringende landen, denkt Marguerithe. “Je ziet dat in Nederland juist bij de overheid relatief veel, zeer deskundige, interne adviseurs werken. Ook zijn er eigen pools met interimmanagers en, bijvoorbeeld bij de diverse uitvoeringsorganisaties, grote afdelingen ‘leren en ontwikkelen’.”

Zelf eigenaarschap houden

Op een aantal punten wijkt de Nederlandse adviesbranche volgens Marguerithe dus af van het schrikbeeld dat wordt geschetst in The Big Con, maar dat betekent niet dat er voor ‘onze’ consultants geen zinvolle lessen uit het boek kunnen worden getrokken.

“In elke praktijk – en ook in onze eigen Sioo programma’s – kunnen onbewust elementen zitten die bijdragen aan het ondermijnen van de samenleving”, aldus Marguerithe. “Wil je dit voorkomen – uitgaande van het centrale argument van Mazzucato en Collington – dan gaat het steeds over de vraag: wat zijn condities die je kunt creëren om ervoor te zorgen dat organisaties zelf eigenaarschap houden en zelf duurzaam leren, ook als ze externe hulp inroepen?”

“Je kunt zeggen dat anderen meer onheil hebben gecreëerd, maar het werken aan oplossingen is een taak van ons allen.”

De belangrijkste aanbeveling van de auteurs zelf komt niet als een grote verrassing. “Ze benadrukken dat met name de overheid moet investeren in het opbouwen van interne capaciteit om het werk te doen dat gedaan moet worden. Ze hoeven niet alles alleen te doen, maar ze moeten opnieuw leren hoe ze op de juiste wijze samenwerken.”

Maar wat kunnen consultants zelf doen om te zorgen dat ze met hun werk bijdragen aan oplossingen, en niet aan problemen? Voor Marguerithe schuilt een deel van het antwoord simpelweg in het (h)erkennen van het bestaande spanningsveld.

“Het is voor een consultant cruciaal om je bewust te zijn van de enorme complexiteit van het geheel en jouw rol daarbinnen. Waar we bij Sioo altijd veel aandacht voor hebben – en wat ik nu weer in een ander daglicht zie – is de vraag die vaak aan de orde is: wat is je visie op de consultancy in het algemeen en wat is jouw adviseursclaim in je rol als adviseur in de organisaties waar je voor werkt en voor de samenleving. Oftewel: wat krijgen klanten als ze met jou in zee gaan?”

Spanningen beter onderzoeken

Ook voor Sioo zelf ziet Marguerithe daarin mogelijkheden voor verbetering. “Dit boek opent mij echt wel de ogen. In onze opleidingen komt het uiteengezette spanningsveld – en hoe daarmee om te gaan – vaak niet expliciet aan de orde. Die mogelijke spanningen zouden we met elkaar nog beter kunnen onderzoeken.”

Concreet denkt ze dat het goed zou zijn om het effect van de verschillende mogelijkheden voor de opbouw van dynamic capabilities van de organisatie expliciet op te nemen in de leergangen. “Want misschien is het wel zo vanzelfsprekend geworden dat het ondersneeuwt in andere zaken.”

“In het verlengde daarvan denk ik dat we nog wel een slag kunnen maken om in onze programma’s voor managers heel bewust aandacht te besteden aan ‘de inhuur van externen’, zodat je – ook met ingehuurde adviseurs – kunt werken aan de opbouw van organisatiekapitaal”, geeft ze aan.

Collectief het tij keren

Tot slot roept Marguerithe iedereen – vooral binnen, maar ook buiten de sector – op om ook deel te nemen aan de discussie die The Big Con probeert aan te zwengelen. “In de samenleving wordt regelmatig gemopperd op consultants en bureaus in het algemeen. Je kunt de vinger wijzen, zeggen dat andere kantoren of sectoren meer onheil hebben gecreëerd, maar het werken aan oplossingen is een taak van ons allen.”

“Laat het een trigger zijn om voor jezelf na te denken over je eigen ethische normen, over wat goed werk is en wat je kunt doen om collectief het tij te keren. En juist als Sioo hebben we mijns inziens ook een rol en taak in dat debat.”