Hoe familiebedrijven sterker uit de crisis kunnen komen

Binnen veel bedrijven en organisaties is de uitdaging op dit moment: hoe komen we het beste door deze crisis heen? In sommige gevallen staat zelfs de continuïteit van het bedrijf op het spel. Deze vragen zijn uiteraard ook relevant voor familiebedrijven. 

Uit een recent gepubliceerd onderzoek van Nyenrode blijkt namelijk dat circa 75% van de onderzochte familiebedrijven uitgaat van een lager winstniveau dan in 2019. Op dit moment gaat – terecht – veel aandacht uit naar het beheersen van de liquiditeit op de korte termijn. In groten getale wordt gebruikgemaakt van liquiditeit-verruimende maatregelen zoals de Noodmaatregel Overbrugging Werkgelegenheid (NOW) en het opschorten van aflossingen en fiscale afdrachten. 

Tegelijkertijd worden de uitdagingen er op de langere termijn niet kleiner op. De verdiencapaciteit komt onder druk te staan, er wordt (mogelijk) verlies gemaakt waardoor wordt ingeteerd op reserves én er wordt een schuldenberg opgebouwd die ook echt afgebouwd moet worden. De uitdaging wordt nog groter op het moment dat de omzet aantrekt: deze dient immers in veel gevallen voorgefinancierd te worden.

Banken, gesteund door de overheid, dragen hun steentje bij in de vorm van verruimde kredietmogelijkheden. Naast deze externe financiering, is interne financiering een reële overweging. Eigenaren (en familie daarvan) moeten hierdoor rekening houden met een (langdurig) lager dividend en de mogelijkheid tot kapitaalinbreng niet uitsluiten. Dit om de financiële armslag van de onderneming te vergroten. Een relevant onderwerp om tijdig met de familie en andere stakeholders te bespreken.

Kostbare tijd kopen

Het beheersen van de liquiditeit op de korte termijn is van belang om de continuïteit voor de komende periode te waarborgen. Ervan uitgaande dat de eigenaren hierin slagen, is er sprake van een ‘gestabiliseerde’ situatie. Hiermee is in feite (kostbare) tijd gekocht.

Het is vervolgens noodzakelijk voor ondernemingen om de impact van COVID-19 en de daaropvolgende recessie op de sector, de bedrijfsvoering en het toekomstperspectief van de onderneming in kaart te brengen. Met deze inzichten kan het ‘nieuwe normaal’ worden vormgegeven, om op basis hiervan maatregelen te treffen en sterker uit de crisis te komen. Dit is makkelijker gezegd dan gedaan. Dit is echter geen reden om de impact niet in kaart te brengen. 

Wat wordt het nieuwe normaal?

Op dit moment openbaren zich potentiële veranderingen in (consumenten)gedrag waarvan alleen later vastgesteld kan worden of deze blijvend zijn en deel uitmaken van het ‘nieuwe normaal’. Enkele relevante en impactvolle veranderingen voor ondernemingen die we waarnemen, zijn de volgende:

• Spreiding van productie van (kern)onderdelen, niet ver weg maar dichtbij.
• Aanhouden van een buffervoorraad waardoor ‘just-in-time’-productie minder relevant wordt.
• Belang van (lever)betrouwbaarheid prevaleren boven laagste prijs.
• Versnelling in robotisering waardoor vermindering van afhankelijkheid van menskracht.
• Meer risicobewustzijn, meer aandacht voor zekerheid en het aanleggen van (financiële) buffers.
• Werken op afstand, met bijvoorbeeld minder transportbewegingen tot gevolg.
• Onder druk staande (lever)betrouwbaarheid, doordat de continuïteit van veel bedrijven in het geding is/komt.
• Ontslaggolf, waardoor consumentenvertrouwen verder afneemt, resulterend in lagere consumentenbestedingen.
• Naast focus op groei nemen veerkracht en wendbaarheid aan belang toe.

Deze veranderingen kunnen een dusdanige impact hebben op uw bedrijfsvoering dat níet acteren directe invloed heeft op de winstgevendheid (en in sommige gevallen de continuïteit) van een onderneming. De impact van COVID-19 is momenteel het grootst op de horeca-, reis- en evenementensector. Eerdergenoemde veranderingen hebben echter een veel breder bereik. Naast de inmiddels veel aangehaalde voorbeelden zoals restaurants (ook in het luxere segment) die zijn gaan thuisbezorgen en de stormachtige groei van bezorggigant Picnic, zijn de eerste ingrijpende veranderingen op andere vlakken zichtbaar.

Zo bereidt kantoorinrichter Ahrend zich voor op de situatie na COVID-19, waarbij het kantoor vooral zal worden gebruikt voor vergaderingen en brainstormsessies, terwijl de dagelijkse werkzaamheden thuis worden verricht.

Dé vraag is daarom: hoe ziet uw bedrijf eruit na COVID-19? Of, hoe ziet ‘uw nieuwe normaal’ eruit? In welke mate wordt uw bedrijfsvoering geraakt door de gevolgen van COVID-19, nu en in de toekomst? Daar is geen eenduidig en eenvoudig antwoord op te formuleren. Om de impact van de coronacrisis voor een onderneming in kaart te brengen, is een meervoudig perspectief vereist.

Zes perspectieven voor het familiebedrijf

De basis hiervoor wordt gelegd door de volgende vragen te beantwoorden vanuit de volgende zes perspectieven:

Familie- en eigenaarsstrategie
Wat is de familie-en eigenaarsstrategie en wat zijn de doelen van de eigenaren? In hoeverre sturen zij strak op rendement? Tot welk niveau accepteren de eigenaren verliezen en zit men daarover op één lijn? Of heeft men ook andere doelen en familiewaarden, bijvoorbeeld ten aanzien van werkgeverschap en behoud van werkgelegenheid? Tot slot: wil de familie zelfstandig het bedrijf blijven leiden en enig eigenaar zijn, of staat zij open voor samenwerking met niet-familieleden of externe aandeelhouders?

Strategie & stakeholdermanagement
In hoeverre is de impact van COVID-19 op de middellange termijn-ambitie en -strategie in kaart gebracht? Hoe worden op dit moment de contacten met de belangrijkste betrokken stakeholders onderhouden? Neemt de familie tijd voor overleg met elkaar om te bespreken wat komen gaat, welke lessen men heeft geleerd uit de voorgaande recessie en hoe men dat beleeft?

Mensen & leiderschap
In hoeverre zijn de cruciale functies voor dit moment in beeld en is daarvoor een fall-back scenario in noodsituaties beschikbaar? Wat is het effect van COVID-19 op het personeelsbestand voor de langere termijn? Beschikt de familie over de competenties, moed en uniforme visie om leiding te geven aan de benodigde veranderingen? In hoeverre is de familie in staat om de dagelijkse leiding van het bedrijf op zich te nemen in een crisissituatie? In hoeverre durven eigenaren daarin kritisch te zijn naar zichzelf en familieleden? 

Operatie & supply chain
Wat is het effect van de huidige situatie op de (meest essentiële) leveranciers? Wat is het effect van de situatie op de logistieke keten? Hoe wordt de beschikbaarheid van alle noodzakelijke (kritische) producten voor de bedrijfsvoering momenteel beoordeeld? 

ICT & ondersteunende processen
Hoe wordt omgegaan met ICT en ondersteunende processen gedurende deze crisis? Zijn continuïteitsvereisten aanwezig? Welke aanvullende maatregelen zijn getroffen om te allen tijde over up-to-date management en sturingsinformatie te beschikken? 

Financiën & maatregelen
In hoeverre is de impact van COVID-19 in kaart gebracht ten aanzien van liquiditeit, rentabiliteit en balans? Welke financiële maatregelen zijn doorgevoerd of overwogen om door te voeren? Tot slot: wat zijn de (potentiële) gevolgen daarvan? 

Weergegeven is een set aan vragen die (afhankelijk) van de specifieke situatie beantwoord dienen te worden. Het is daarbij van belang om in ogenschouw te nemen dat er geen één juist antwoord op de vragen te geven is. Sterker nog: meerdere antwoorden, gegeven door verschillende sleutelfunctionarissen, en discussie over de verschillende inzichten leveren het meeste inzicht op. 

Scenarioplanning

Door voorgaande vragen te beantwoorden, worden de uitgangspunten van ‘het nieuwe normaal’ inzichtelijk gemaakt. Hiermee is de basis gelegd om een toekomstbeeld met meerdere scenario’s te creëren. Scenarioplanning is een beproefd middel om in onzekere tijden koers te houden. Het Centraal Planbureau (CPB) verwacht dat er een recessie komt, alleen weten zij – uiteraard – niet hoe zwaar en hoe diep deze zal zijn. Daarom heeft het CPB vier scenario’s geformuleerd.

“Scenarioplanning biedt familiebedrijven houvast in onzekere tijden”
_{– Ruud Loos en Robin Schilder, BDO}

De basisingrediënten voor het formuleren van de scenario’s voor uw specifieke situatie worden gevormd door enerzijds de variëteit in looptijd en diepte van de crisis (dat verschilt per bedrijfstak) en anderzijds door sector- en bedrijfsspecifieke kenmerken (de uitkomst van de impactanalyse). Met als belangrijkste variabele: in hoeverre ondermijnt COVID-19 het businessmodel en onderscheidend vermogen? Het is dus helaas te eenvoudig om bijvoorbeeld doorrekening te maken, waarbij omzet de enige variabele is. Bijvoorbeeld scenario 1) omzet 2020 -/-10%, scenario 2) omzet 2020 -/- 20% et cetera. 

Het formuleren van scenario’s is maatwerk en veelal een creatief proces. Het is bij scenarioplanning van belang om zowel van ‘binnen naar buiten’ als van ‘buiten naar binnen’ te kijken. Het is daarentegen geen doel op zich.

Sorteer voor op extreme situaties

Het gaat met name om het formuleren van maatregelen die relevant worden op het moment dat de realiteit zich ontwikkelt richting een scenario. Met als doel om met deze maatregelen in te spelen op de sterk veranderende omstandigheden.

Oftewel: als een bepaalde ontwikkeling waargenomen wordt (bijvoorbeeld: schaarste aan materiaal x resulterend in prijsstijging y of afname werkvoorraad met x maanden) en dat hierbij een passende maatregel uitgevoerd dient te worden (bijvoorbeeld: buffervoorraad aanleggen van cruciale onderdelen of financiële positie van leveranciers x nagaan). 

Nog een voorbeeld. Effectieve maatregelen bij een kortdurende crisis kunnen ineffectief zijn bij een langdurende crisis. Nu gebruikmaken van NOW, wat resulteert in het behoud van medewerkers (en hun vakkennis) versus reorganiseren waarbij in de toekomst wellicht ‘fit for the future’ vereist is en afscheid moet worden genomen van medewerkers. In sommige meer extreme – maar wel realistische – situaties is het de vraag of het onderscheidend vermogen in combinatie met de huidige strategische koers houdbaar is. 

Bijvoorbeeld wanneer de vraag naar touringcarbedrijven met 90% daalt of wanneer de anderhalvemetersamenleving horecaondernemers de spreekwoordelijke kop dreigt te kosten. In deze situaties volstaan voornoemde doorrekeningen niet en moet het businessmodel tegen het licht worden gehouden. Het voordeel van deze aanpak is dat je de passende maatregel(en) al hebt vastgesteld, geen tijd verliest (door interne afstemming) en de effecten hebt gekwantificeerd en daarmee de weerbaarheid van de onderneming vergroot. 

Groen licht

Zoals plannen het beste geformuleerd kunnen worden vanuit een brede blik, geldt dat ook voor de besluitvorming over die plannen. Het onderschatten of negeren van belangen kan leiden tot stevige verstoringen later in het proces. Een sterk plan kent het draagvlak van de familie, de eigenaren, de directie, het MT en eventueel de RvC. Die zullen ieder toetsen wat de plannen voor hen betekenen, vanuit hun positie in het driecirkelmodel.

Verantwoordelijke directies binnen een familiebedrijf toetsen hun plannen aan die verschillende belangen en gaan het gesprek bij voorkeur vroegtijdig aan, om te voorkomen dat er later een patstelling ontstaat. Zij nemen de verschillende belanghebbenden ook verderop in het proces mee in de ontwikkelingen, zodat alle seinen voor hen op groen komen en blijven.

Met het formuleren van verschillende scenario’s is uw organisatie wendbaar om – waar het ook heen gaat – de meest optimale maatregelen te nemen om risico’s te verkleinen, kansen te benutten en daarmee sterker uit deze crisis te komen. 

Een artikel van Ruud Loos en Robin Schilder, adviseurs binnen de Familiebedrijven groep van BDO.