HR kan meer waarde realiseren door toepassing van agile werken

19 juli 2018 Consultancy.nl

Human Resources (HR) afdelingen kunnen meer waarde realiseren door het toepassen van agile principes. “HR veel kan opsteken van de IT-sector waarin agile werken een tweede natuur is geworden”, aldus Lianne Hamstra, oprichter van HR-adviesbureau Hamstra & Partners. “HR moet omdenken om blijvend van waarde te zijn in de nieuwe tijdgeest.”

Om een denkomslag te ontketenen, organiseerde Hamstra & Partners afgelopen maand een inspiratiesessie over agile en HR. Twintig klanten en relaties werden aangespoord om de grootste uitdagingen voor HR te definiëren. Dat gebeurde onder leiding van Melvin van Drimmelen en Ronald Flinterman, oprichters van Tribers (een zusterorgansiatie van Finext). Volgens Tribers maakt agile werken projecten succesvoller – niet door een rigide inzet van rituelen, maar door gedeelde principes. “Het draait om mensen en interactie. Niet om processen en tools. Een agile mindset laat mensen echt verbinden en dat levert meer op”, aldus Van Drimmelen. 

Agile teams: werken als een start-up

De hoogste prioriteit van agile werken is het tevreden stellen van de klant. “Dat doe je door het leveren van waardevolle oplossingen”, zegt Van Drimmelen. “Om agile te zijn, moet een team als een start-up binnen een organisatie kunnen werken. Zo kan het de toegevoegde waarde maximaliseren en de organisatieperformance verbeteren. Voordat ik Tribers oprichtte, werkte ik voor Finext: een bedrijf zonder directie en managers, opgebouwd uit zelfsturende teams. We stelden onze eigen kaders, kozen onze gedeelde waarden en eigen doelen. Ook bepaalden we zelf wie we aannamen en welke marketingcampagnes we deden. Elk team was zijn eigen bedrijf.”

Wat is agile werken?

Agile betekent lenig of wendbaar. “Het is niet alleen maar post-its plakken”, knipoogt Van Drimmelen. “Het volstaat ook niet om elkaar te vertellen wat je gisteren hebt gedaan, vandaag doet en morgen van plan bent. Dat is slechts een middel.”

agile werken

Wat is het dan wel? “Agile is niets meer dan vier waarden en twaalf principes”, zegt hij. Van Drimmelen: “Die werden in 2001 vastgelegd in het agile manifesto nadat een groep professionals zich boog over de vraag hoe het toch kon dat grote IT-projecten zo vaak mislukken. Wat bleek? In de meeste gevallen was er geen verbinding met de eindklant: de gebruiker en de business. Opdrachten werden van bovenaf geformuleerd; vanuit isolement: ik weet wat de klant wil en de business gaat het bedenken. Met andere woorden: developers moesten iets maken wat van tevoren in lijvige documenten was vastgelegd. Maar dat leidde tot onbruikbare situaties waarbij projectmanagers vooral probeerden om de status op groen te houden zodat het project niet zou stagneren. Dit is totaal achterhaald en moet anders. Alle agile-waarden en -principes zijn terug te voeren op één uitgangspunt: van waaruit handelen we?”

Alles begint met samenwerking op basis van gedeelde waarden die het team zelf heeft vastgesteld, vervolgt Flinterman. “In een zelforganiserend team is er ruimte om elkaar vragen te stellen en feedback te geven. Een veilige omgeving waarbinnen fouten niet worden afgestraft, is een voorwaarde. Het gaat erom dat je met elkaar resultaat neerzet. Ik zou dit niet alleen aan agile willen ophangen, maar bij zelforganiserende teams hoort wel zelfreinigend vermogen.”

Waar en wanneer werkt agile het beste?

Omdat agile berust op principes werkt het in alle organisaties waar ruimdenkendheid heerst en mensen vertrouwen krijgen. “Maar je kunt agile niet van de ene op de andere dag implementeren en besluiten om zelforganiserend te werken”, benadrukt Van Drimmelen. “Het gaat steeds om de vraag: wat is ons bestaansrecht en waar kunnen wij waarde leveren? Welk (sub)doel kunnen we halen, wie hebben we daarvoor nodig en welke rollen of expertise missen wij nog in het team? Ieder individu draagt bij aan de richting van de organisatie.” 

Volgens Van Drimmelen en Flinterman analyseren mensen vaak pas wat ze beter hadden kunnen doen na de afronding van een project. Van Drimmelen: “Die evaluatie moet ergens geborgd worden zodat een volgend project beter gaat. Maar een nieuw project verloopt meestal totaal anders. Daarom werken agile-teams in sprints. Ze zetten kleine stappen en nemen daar verantwoordelijkheid voor. Elk van die fases levert een nieuw stukje waarde op (iteraties). Na iedere twee weken beoordeelt het team wat goed ging, wat beter kan en wat het kon met de vorige aanbevelingen. Je bent er continu over in gesprek. Zo ontstaat er dus zelforganisatie. Dat kun je als directie of HR faciliteren.” 

“Om agile te zijn, moet een team als een start-up binnen een organisatie kunnen werken. Zo kan het de toegevoegde waarde maximaliseren en de organisatieperformance verbeteren.”

Heeft HR dan nog een plek in een agile organisatie?

“Zeker”, zegt Van Drimmelen, “maar waarschijnlijk op een andere manier. HR kan een belangrijke rol spelen als het gaat om vertrouwen geven en eigenaarschap stimuleren. Ondersteuning gaat over verbinding zoeken. Zoek eens een agile team op en kijk hoe ze werken. HR kan teams ook faciliteren door communicatiestijlen van mensen inzichtelijk te maken. Dat is niet per definitie agile, maar het wordt naar mijn idee onvoldoende opgepakt.” 

Tot slot brengt Lianne Hamstra in dat tijdens een bezoek aan een grote organisatie het afschaffen van het beoordelingssysteem ter sprake kwam. “De grootste weerstand kwam van HR. Dat vond ik interessant. Want voor wie tuigen we het beoordelingssysteem eigenlijk op? De interne klant kwam duidelijk niet als eerste op bij de HR-professionals.” 

Meer multidisciplinair werken

In agile teams vindt de beoordeling elke twee weken plaats door leden zelf. “Dat is een heel andere benadering”, zegt Flinterman. “Probeer dingen uit, kijk naar de behoefte van mensen en toets, zo word je wendbaar. Wellicht is het opnieuw bekijken van beoordelingsprocessen vanuit agile perspectief een interessantere invalshoek.” 

HR-professionals zouden in de lijn van agile meer multidisciplinair moeten gaan denken en werken. Samenwerken tussen de verschillende onderdelen van HR gebeurt vaak nog (te) weinig, beamen de deelnemers aan de inspiratiesessie. Van Drimmelen en Flinterman besluiten: “Denk en bedenk niet alleen vanuit je eigen vakgebied. Daag Talent Developers, Reward Experts en HR Business Partners nog meer uit om met elkaar én de business en andere supportafdelingen tot HR-solutions te komen. Zo zorg je voor doorlopende waardecreatie.”

Gerelateerd: Menskant van agile transities centraal in nieuw 'Agile HR' boek. 

Dit artikel is opgesteld door journalist Emilie van Steen in samenwerking met Hamstra & Partners en Tribers.


Meer nieuws over

×
×
A.T. Kearney Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting B&A Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Centric Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle Methis Consulting METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile Oxyma p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quantics Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst ResidentieProfs RevelX RGP Rijnconsult Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy Development Partners Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron TEN HAVE Change Management The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup