Drie succesfactoren van organisatieontwikkeling binnen de publieke sector

Organisatieontwikkeling binnen de publieke sector wordt regelmatig ervaren als een weerbarstig proces. Leidinggevenden die willen bijdragen aan het voortdurend verbeteren van de kwaliteit en het verhogen van de resultaten hebben een stevige taak te vervullen. Volgens Peter van Biemen en Jannie Lammers, die samen vele trajecten voor management- en organisatieontwikkeling hebben ontworpen en uitgevoerd in het publieke domein, zijn er drie succesfactoren voor een succesvolle organisatieontwikkeling.

Organisaties die zoeken maar niet vinden

Organisaties zijn op zoek naar een antwoord op de vraag hoe ze een lerende organisatie worden, hoe zelfsturende teams tot stand gebracht kunnen worden, hoe kwaliteit verbeterd kan worden of hoe de missie en visie in de praktijk zichtbaar worden. Zelfsturing en professionele autonomie van de professionals (en van de klant) worden als belangrijk beschouwd binnen de zorgsector, het onderwijs en het openbaar bestuur. Bijeenkomsten worden gewijd aan het formuleren van plannen, het invullen van de ‘why’, ‘how’ en ‘what’, het onderzoeken van de kernkwaliteiten of het maken van persoonlijke ontwikkelingsplannen.

Op zich stuk voor stuk zinvolle activiteiten, maar alleen in onderlinge samenhang. En die ontbreekt vaak, waardoor de houdbaarheidsdatum van de gemaakte plannen kort blijkt te zijn. Ook blijkt vaak dat het in praktijk brengen van de opgedane inzichten lastig is en dat de ‘waan van de dag’ met steeds nieuwe kleine of grote op te lossen problemen de plannen doorkruist. Oude structuren worden vervangen door nieuwe vormen zonder dat de wijze van (samen)werken wezenlijk wijzigt. Vaste gewoonten in gedrag van medewerkers veranderen niet door de nieuwe structuur.

We zien een worsteling van leidinggevenden met betrekking tot het vormgeven van de nieuwe organisatie, het managen van nieuwe verantwoordelijkheden en het begeleiden van de medewerkers in het nieuwe gedrag. De aangeboden HR-instrumenten voor functioneren en beoordelen sluiten niet goed aan bij de nieuwe situatie of bieden niet die ruimte die nodig is.

Organisaties die zoeken en vinden

Een aantal organisaties lukt het wel: bezig zijn met voortdurende ontwikkeling, de ambitie om te excelleren, die door iedere medewerker wordt gedragen en uitgedragen. Deze organisaties zijn succesvol en betekenisvol: klanten zijn tevreden en medewerkers plegen met plezier de (extra) inspanning die nodig is. Vaak zien we daarbij ook initiatieven zoals werken in een netwerk met meerdere organisaties.

De succesvolle organisaties gunnen ons een blik op de toekomst waarin arbeid en netwerkomgevingen een andere betekenis krijgen. Het grote aantal succesvolle startups van kleine (netwerk)organisaties is een voorbeeld van deze toekomst. Ook een aantal bestaande organisaties lukt het om een positieve ‘flow’ van permanente verbetering met hun medewerkers te bereiken. Hybride samenwerkingsvormen tussen publiek en privaat, waarin traditionele arbeidsverhoudingen op de achtergrond raken, worden steeds meer gemeengoed.

Wat maakt dat een aantal organisaties slaagt in het excelleren? Hoe kunnen leidinggevenden een succesvolle aanpak voor de ontwikkeling van hun organisatie in gang zetten?

Succesfactoren

Gebaseerd op onze brede ervaring met allerlei organisaties en teams in de publieke sector zien wij drie cruciale succesfactoren voor een kansrijke organisatieontwikkeling die beklijft:

1. De professional als spil van verandering
2. Progressiegericht leiderschap
3. Veranderen behandelen als constante

1. De professional als spil van de verandering

Professionals baseren hun handelen op professionele kaders, normen en uitgangspunten. Veruit de meeste professionals hebben een opleiding op mbo-, hbo- of academisch niveau. Het onderwijs in Nederland is van een hoog niveau en afgeronde opleidingen vormen een solide basis voor een adequaat functioneren in een arbeidsorganisatie. Daarnaast voert het overgrote deel van de organisaties in Nederland goed gestructureerde en methodische selectieprocedures en wordt er over het algemeen veel tijd en energie besteed aan na- en bijscholing.

We kunnen derhalve aannemen dat het merendeel van de medewerkers uitstekend in staat is om te voldoen aan de eisen die de omgeving aan hen stelt. Wat maakt dat dit niet als vanzelf leidt tot succesvolle organisaties?

Organisatieontwikkeling vindt plaats door een combinatie van professionele en persoonlijke ontwikkeling. Belangrijk daarbij is dat de professional zelf de regie houdt over zijn of haar ontwikkelproces en niet voortdurend ‘op cursus wordt gestuurd’. De professional moet in de gelegenheid zijn om zelf keuzes te maken voor de eigen ontwikkeling die het beste bijdragen aan de ontwikkeling van de organisatie. 

Het louter opdoen van kennis of het trainen van specifieke vaardigheden past niet meer in de organisaties van deze tijd, die steeds meer uitgaan van netwerken, hybride samenwerkingsvormen en vooral de ontwikkeling van eigen kracht. Persoonlijke ontwikkeling en na- en bijscholing blijven noodzakelijk en moeten minder gericht zijn op uitvoering en meer op participatie van de professional in de ontwikkeling van de organisatie. Professionals weten dit zelf vaak heel goed, maar worden belemmerd door competentieprofielen en vaste functiehuizen. 

Imago, unieke competenties en persoonlijke verantwoordelijkheid zijn begrippen die passender zijn in organisaties dan scholingsprogramma’s die een vooraf bepaalde set aan vaardigheden beogen te trainen. Het is de medewerker zelf of het team waarvan hij/zij deel uitmaakt dat in gezamenlijkheid richting geeft aan een gewenste ontwikkeling.

2. Progressiegericht leiderschap

Leidinggeven is geen sinecure. De verwachtingen van de omgeving zijn hoog, zowel in de resultaten die zichtbaar moeten worden als in de dagelijkse druk om aan de verwachtingen te voldoen, gecombineerd met een constante verstoring van de werkprocessen. Zowel de term leidinggeven als het bijbehorende sturen veronderstelt grip en control en dus een verwachting dat daaraan zal moeten worden voldaan.

De planning en control van organisaties is echter zeer beperkt, zoals diverse publicaties in het verleden al hebben aangetoond. Sterker nog: daar waar de focus van de manager ligt op ‘control’, belemmert hij zelf de ontwikkeling van de organisatie. De vraag die leidinggevenden constant aan hun medewerkers moeten stellen is: waarop is het handelen gebaseerd en welk vraagstuk vloeit daaruit voort?

Leidinggevenden moeten af van de gedachte dat medewerkers ‘aangestuurd’ moeten worden. Alsof het vermogen om adequate beslissingen te nemen ’s morgens op de ontbijttafel achterblijft. Professionals vinden het niet meer dan logisch om verantwoording af te leggen over de resultaten en de wijze waarop deze tot stand zijn gekomen. Dat is immers een consequentie van een professionele beroepshouding. Leerkrachten kunnen vertellen welke didactische methodiek ze in een bepaalde situatie toepassen, medewerkers van sociale wijkteams gebruiken gespreksvaardigheden in soms zeer moeilijke omstandigheden en verzorgenden in verpleeghuizen weten exact hoe ze ouderen met dementie moeten benaderen.

Medewerkers in organisaties zijn per definitie professionals. Professionals zijn gemotiveerd door de inhoud van het werk in combinatie met het samen met anderen realiseren van doelstellingen. Het is deze bron die succes in organisaties mogelijk maakt. Maar al te vaak worden activiteiten van leidinggevenden als afleiding van het werkelijke werk beschouwd. Veel leidinggevenden klagen zelf dat ze niet aan de zaken toekomen die er echt toe doen en afgeleid worden door vraagstukken rond control, verstorende interventies en onverwachte gebeurtenissen. Niet in de laatste plaats ingegeven door achterhaalde HR-instrumenten zoals beoordelingsgesprekken en werkoverleg.

De belangrijkste rol van de leidinggevende is: medewerkers helpen hun probleemoplossend vermogen te vergroten. Leiderschap zal zich dus op andere aspecten moeten gaan richten dan stimuleren, sturen en checken. De kern is: met de professionals in de organisatie de dialoog aangaan over de vraag welke drijfveren, motivatie en betrokkenheid bij het werk aanwezig zijn, in combinatie met de vraag welke verwachtingen er vanuit de organisatie bestaan als het gaat over de te realiseren doelen. Het reduceren van stress is een van de belangrijkste aandachtspunten voor leidinggevenden en professionals. Uit diverse publicaties blijkt dat negatieve stress ingrijpende consequenties heeft voor het functioneren.

Leidinggevenden zullen dan ook in toenemende mate over kennis en vaardigheden moeten beschikken op het gebied van coachend en begeleidend leiderschap. Het zijn immers de professionals zelf die steeds meer en steeds beter kunnen beoordelen welke interventie passend is en hoe innovaties in het werk kunnen ontstaan.

Leiders van de toekomst bepalen de kaders, niet door telkens aan te geven wat wel en niet hoort, maar door het gewenste gedrag voor te leven. Ze zijn in staat om hun eigen stress te reduceren en op basis van een vertrouwenwekkende relatie veranderingen vorm te geven. Persoonlijk leiderschap en de daarbij behorende persoonlijke ontwikkeling beschouwen ze als een noodzakelijk element in het functioneren van iedereen in de organisatie.

Leidinggevenden benaderen hun medewerkers niet met een gesprekscyclus met vaste formulieren en formats, maar werken vanuit het GROW-model: Goal: wat wil je bereiken?; Reality: waar sta je nu?; Options: wat zou je kunnen doen?; en Will: wat ga je doen? Op deze wijze voeren leidinggevende en medewerker een betekenisvol gesprek over de ontwikkeling van de professional en de ontwikkeling van de organisatie.

3. Veranderen als constante

Verandermanagement kent niet zelden een functionele en op werkprocessen gerichte insteek. Vanzelfsprekend is dit een belangrijk element in de wijze waarop veranderingen in organisaties worden vormgegeven. Een wat meer onderbelicht element in veranderingen betreft de consequenties die deze veranderingen hebben voor mensen. Werk, de wijze waarop het werk wordt uitgevoerd en de vanzelfsprekendheid van een voorspelbare omgeving bieden medewerkers in organisaties rust, overzicht en verbondenheid.

Het is nu juist de voorspelbaarheid die telkens geweld wordt aangedaan. Het moet anders, beter, meer en de focus is vaak nog steeds gericht op zaken die misgaan. Management by exception is voor veel leidinggevenden het credo, waardoor onzekerheid toeneemt en medewerkers geneigd zijn zich vooral bezig te houden met de vraag ‘wanneer doe ik het goed?’ in plaats van ‘hoe zorg ik dat ik effect krijg?’. 

Veranderingen hebben dan ook in de eerste plaats te maken met onthechting van het bestaande. En laat dat nu precies het aspect zijn waaraan mensen hun gevoel van veiligheid en eigenwaarde ontlenen. Veilig gehechte mensen zijn goed in staat om verschil aan te brengen tussen hun eigen emoties en die van anderen. Mensen waarbij dit minder het geval is hebben een grotere afhankelijkheid van hun omgeving als het gaat om hun autonomie. Bij veranderingen in organisaties gaat het vaak minder om de verandering zelf en veel meer over de wijze waarop met de verandering wordt omgegaan. Doordat veranderingen zich in een hoog tempo aandienen, is het voor veel medewerkers moeilijk om zich telkens weer te verbinden met de nieuw ontstane situatie. 

Het ontwikkelen van de organisatie is niet het verbeteren van fouten of het opvullen van hiaten, maar een betekenisvolle progressie: een ontwikkeling die betekenis heeft voor alle stakeholders, zowel intern (medewerkers) als extern (zoals klanten of gebruikers).

De ontwikkeling van de organisatie als betekenisvolle progressie kunnen zien, vraagt dat deze gezien wordt als een constante, een continu proces. Leidinggevenden en medewerkers hebben daarvoor een zogenoemde ‘groeimindset’ nodig: denken en handelen moeten gericht zijn op de nuttigheidsvraag, de vraag naar de wenselijke situatie en wat die voor de interne en externe stakeholders gaat verbeteren en betekenen. In de groeimindset ligt de focus op de stappen vooruit, worden successen gevierd en fouten gekoesterd als leermomenten, wordt gekeken naar mogelijkheden om gevoelde belemmeringen op te heffen of om te zetten in kansen. 

Het vieren van successen en het denken in mogelijkheden is minder eenvoudig dan dat het klinkt. We denken mogelijk dat we dit al doen, maar veel mensen hebben een negativiteitsbias: de neiging om negatieve informatie en gebeurtenissen sterker op te merken dan positieve. Dat betekent dat er vaker actie wordt ondernomen op een negatieve ervaring dan dat er bij een positieve ervaring gekeken wordt naar de reden van het succes, om ook hiervan te leren. Niets is zo krachtig als het herhalen en uitbouwen van ‘good practices’. Organisaties met een sterke negativiteitsbias zien de wereld iets negatiever en problematischer dan terecht is. Organisaties met een groeimindset zijn realistisch met een optimistische uitstraling. Zij denken vanuit het principe ‘er gaat meer goed dan fout’ en behalen dan ook het succes dat zij verdienen. 

Jannie Lammers en Peter van Biemen zijn senior adviseurs bij BMC Advies, een adviesbureau voor de publieke sector.