Agile opschalen en omarmen heeft uniek behandelplan nodig

26 juni 2017 Consultancy.nl

Het Agile gedachtegoed is de afgelopen jaren in managementland verheven tot een wondermiddel. Door het omarmen van het gedachtegoed kunnen organisaties hun klanttevredenheid verbeteren door betere en snellere dienstverlening, terwijl ze tegelijkertijd hun efficiency en interne bedrijfsvoering optimaliseren. In de praktijk heeft Agile echter nog een lange weg te gaan, want een Agile transformatie zorgt niet altijd voor een meer wendbare organisatie of een effectievere manier van werken. 

Het wisselvallige trackrecord van Agile transformaties heeft volgens Sam Gertsen, consultant bij Capgemini Consulting, te maken met verschillende aspecten. Een van de symptomen die vaak zichtbaar is, is dat Agile succesvol geïmplementeerd wordt binnen een kleinere setting of door een aantal koplopers in het veld. De uitrol hapert echter als deze vernieuwende werkvorm vervolgens breder doorgevoerd moet worden binnen de gelederen van een organisatie. Volgens de adviseur is het spanningsveld tussen een top-down en een bottom-up aanpak een van de belangrijkste redenen dat het opschalen van Agile vaak moeizaam verloopt.

Agile top-down of bottom-up?

Voorstanders van de ‘virale’ bottom-up aanpak zeggen dat een vernieuwende werkvorm niet kunstmatig gecreëerd kan worden door hiërarchische druk. “Als je vernieuwend wilt werken, verander dan het intrinsieke gedrag van mensen” is een veel geciteerde gedachte. Zij geven aan dat peer-to-peer beïnvloeding de krachtigste manier is om een beweging in gang te zetten. Tegenstanders geven aan dat het opschalen van Agile niet slaagt zonder betrokkenheid vanuit het management. Volgens hen is traditioneel aansturen en beheersen nog steeds de heersende norm – en blokkade – voor het adopteren van Agile. 

Agile opschalen en omarmen heeft uniek behandelplan nodig

De complexiteit en ambiguïteit die heerst rondom deze discussie is zelfs terug te zien onder Agile experts in het veld. Zelfs bij doorgewinterde Agilisten bestaat geen consensus over de meest succesvolle manier om Agile organisatiebreed op te schalen. Waar de een heilig gelooft in Agile blauwdrukken zoals SAFe of het Spotify Model, heeft de ander een sterke voorkeur voor een van de andere varianten.

Waar wel relatief veel overeenstemming over is, is het principe dat Agile niet tot zijn recht komt wanneer een ‘one-size-fits-all’ aanpak wordt gebruikt, zegt Gertsen. “Vernieuwing zoals Agile vraagt goede kennis van je eigen organisatie. De structuur en cultuur bepalen hoe je nieuwe initiatieven kunt lanceren. Daarom kun je niet alles in een oplossing voorschrijven.” 

Uniek behandelplan

De consultant voegt toe dat voor Agile-transformaties, ongeacht het type organisatie, vaak een ‘leadership rehab’ nodig is. “Voor Vernieuwend Werken is er vooral behoefte aan faciliterende leiders. Leiderschap door heldere kaders meegeven, tijdig bijsturen, knopen doorhakken en belemmeringen wegnemen. De rest bepaalt de professional zelf.” Dit vergt echter wel vaardigheden en timing van leiders – waar deze leiders vaak gewend zijn om altijd het voortouw te nemen, is het voor faciliterende leiders juist essentieel om op de voorgrond te treden wanneer het nodig is. “Denk aan een intervisie die gelinkt is aan een mijlpaal in de Agile transformatie, of een zet die nodig is om het groepsgedrag te veranderen”, aldus Gertsen.

Hij sluit af: “Het spanningsveld tussen top-down en bottom-up is één van de oorzaken waarom Agile opschalen moeizaam verloopt. Vroeg of laat hebben managers en professionals elkaar nodig om Agile organisatiebreed op te schalen. En dat kan niet door middel van een one-size-fits-all benadering. Elke organisatie heeft een uniek behandelplan nodig. Faciliterend leiderschap en peer-to-peer beïnvloeding zijn in ieder geval een cruciaal onderdeel van dit behandelplan.”


×
×
Accenture ACE Company Adaptif Adlasz Adviesgroep Novius AevesBenefit Anderson MacGyver Andersson Elffers Felix Annalise Arlande Arthur D. Little AT Osborne Atos Consulting Bain & Company Baker Tilly BCG Platinion BDO BearingPoint Berenschot Best Value Group Bewegin Bisnez BlinkLane Consulting BluPoint BMC Boer & Croon Management Bolster Bostec Boston Consulting Group Bright & Company | People Strategy Buitenhuis Advies buro C5 Bvolve Capgemini Invent Cmotions COMATCH Conclusion Connective Payments Count & Cooper De Issuemakers De Kleine Consultant Deloitte Delta Capita Digital Power Dimensys Ecorys Eden McCallum Energyprofs Enigma Consulting EY EY-Parthenon Finavista Finext First Consulting Flowant flowresulting FTE Groep FTE Improvery Galan Groep GalanNXT Grant Thornton Groenewout Gupta Strategists Gwynt Hamstra & Partners Hermes | Partners Hospitality Group Hot ITem House of Performance IG&H Improven InContext innergo INNOPAY Intermedius ITDS Business Consultants Itility JBR JBR Interim Executives Kearney Kirkman Company Korn Ferry KplusV KPMG KPN ICT Consulting Kruger Kurtosis KWINK groep Leeuwendaal M3 Consultancy Magnus Marktlink Mazars McKinsey & Company Mercer Merkle METRI Mitopics MLC Mobilee Möbius Monitor Deloitte Morgens MSR Consulting Group Oliver Wyman OrangeX Ordina Organize Agile p2 PA Consulting Group Paul Postma Marketing Consultancy PBLQ People Change PNO Consultants Projective Protiviti Proven Partners PwC Qhuba Quint Wellington Redwood Quintop Raad van Toekomst ResidentieProfs RGP Rijnconsult Riverwise Roland Berger Salvéos Schaekel & Partners Schuberg Philis SeederDeBoer Sia Partners Significant Groep Simon-Kucher & Partners SiRM Solid Professionals SOLVE Consulting SparkOptimus Strategy& Student Consultancy Group Summiteers Supply Value Symbol Synechron The Next Organization Trevian Turner TWST TwynstraGudde UMS Group UniPartners UPD Van Oers Corporate Finance Vanberkel Professionals Varrlyn Vasco Consult Vintura VODW Volt Strategy Voogt Pijl & Partners Wielinq Willis Towers Watson WIN Yellowtail YGroup YNNO Young Advisory Group YourConnector Zanders Zestgroup
×
×
×