Managementmodellen en raamwerken ondanks kritiek toch nuttig
Het managementlandschap telt tientallen, zo niet honderden, veelgebruikte kwaliteitsmodellen en -raamwerken. Deze worden niet altijd met gejuich ontvangen – critici stellen bijvoorbeeld dat bij modellen de nodige onderbouwing ontbreekt of dat slimme consultants deze modellen enkel ontwikkelen ter promotie van hun diensten voor het oplossen van managementkwaaltjes. Ondanks kritiek op de kwaliteitsmodellen en raamwerken kunnen deze een positieve rol spelen voor organisaties, stelt Peter Noordam, Management Consultant bij Bisnez Management. Vooral modellen gestoeld op wetenschappelijk onderzoek en in de praktijk bewezen raamwerken kunnen organisaties scherp houden.
Methodologieën, modellen en raamwerken zijn er in allerlei soorten en maten. In het projectmanagement vakgebied wordt bijvoorbeeld veelvuldig gebruik gemaakt van kwaliteitsmodellen als MCP of Prince2, binnen het IT domein zijn er voorbeelden als COBIT, ITIL, BIsL of ISO, en op customer service gebied neemt het COPC model een grote vlucht – en ga zo maar door. Op strategisch vlak behoren modellen als Porter’s ‘5 Forces Model’, het 7S Framework van McKinsey & Company, de Growth-Share Matrix van The Boston Consulting Group (BCG), Core Competencies en de Net Promoter Score (ontwikkeld door Bain & Company) tot de meest toegepaste managementraamwerken.
Zodra nieuwe businessgebieden ontstaan, is het bijna vanzelfsprekend dat al snel nieuwe (kwaliteits)modellen volgen. Het is nog maar een aantal jaren geleden dat het agile gedachtegoed op grote schaal werd omarmd, en nu al klagen managers steen en been dat ze als gevolg van de grote hoeveelheid kwaliteitsmodellen door de bomen het bos niet meer zien. Single Team Scrum, Multiple Team Scrum, Nexus, LeSS, SAFe, DaD, Spotify, de Waterval methode – de termen vliegen ons om de oren.
De enorme populariteit van modellen is terug te voeren op een aantal factoren. Wanneer de modellen functioneel blijken, dan kunnen ze structuur en houvast bieden bij het werken binnen een bepaald gebied. In de praktijk worden ze vaak gekoppeld aan volwassenheidsmodellen, best practices, checklists, en meer, allemaal tools die inzichten bieden in hoe een organisatie zijn ontwikkeling het beste kan aanpakken. Voor organisaties, waaronder onderzoeksinstellingen, organen of consultancybureaus fungeren modellen tegelijkertijd als een uitstekende tool om onderscheidend te kunnen zijn, en als een verlengstuk om zich binnen hun vakgebied verder te ontwikkelen.
In de markt zijn er rondom (kwaliteits)modellen en raamwerken echter veel kritische geluiden te horen. Vooral commerciële organisaties, waaronder ook consultants, wordt onder meer verweten de modellen te misbruiken voor het (enkel) bevorderen van hun eigen sales. Of bijvoorbeeld voor het met veel poeha in de markt zetten van een model, zonder er zeker van te zijn of ze daadwerkelijk waarde toevoegen.
“De voornaamste kritiek richt zich op het gebrek aan goede onderbouwing van de modellen en de snelheid waarmee nieuwe modellen op de markt worden gebracht”, vertelt Peter Noordam, Management Consultant bij Bisnez Management en auteur van het boek ‘Best in Class’. Noordam stelt dat ondanks de, zoals hij het vaak noemt, “terechte kritiek” op kwaliteitsmodellen, er toch goed gebruik kan worden gemaakt van modellen.
Noordam wijst drie belangrijke redenen aan. Allereerst zijn volgens de auteur ook veel kwaliteitsmodellen gestoeld op degelijk wetenschappelijk onderzoek. En waar sommige modellen soms met veel tamtam worden gepromoot, doet dat niet af aan de kwaliteit ervan, aldus Noordam.
Daarnaast hebben veel modellen zich volgens Noordam in de praktijk voldoende bewezen. Hoewel sommige critici aangeven dat consultants even snel “een modelletje bedenken” om die vervolgens als bewezen raamwerk aan argeloze managers te slijten, stelt Noordam dat het er in praktijk toch anders uitziet. Volgens hem worden modellen over het algemeen ontwikkeld door ervaren consultants, die in co-creatie met hun opdrachtgevers op een praktijkgerichte manier oplossingen proberen te vinden voor de vaak complexe managementdilemma’s waarmee deze kampen. Naarmate managers positieve resultaten ervaren van de geboden oplossingen, ontstaat geleidelijk aan – en in nauwe samenwerking – een bewezen ‘kwaliteitsmodel’, legt hij uit. Belangrijk is volgens Noordam wel dat het duidelijk is waar zo’n model vandaan komt, en op welke sector, vakgebied of specifieke situatie een model betrekking heeft en toe te passen is.
