BPC: klantinterview met Charles de Klerk van SITA

14 juli 2011 The Brown Paper Company

The Brown Paper Company (BPC) heeft heeft in de afgelopen jaren verschillende interviews gehouden met opdrachtgevers om terug te blikken op projecten en behaalde resultaten. De interviews zijn namens BPC gehouden door Paul Nouwen (voormalig directeur van de ANWB), Antony Burgmans (voormalig CEO van Unilever), Peter Elverding (voormalig CEO van DSM) en Aad Veenman (voormalig President-directeur van de NS). Alle interviews zijn te vinden op Consultancy.nl - vandaag het interview tussen Aad Veenman en Charles de Klerk van SITA.

Hoe zou je de SITA organisatie willen beschrijven?
Charles: “SITA is specialist op het gebied van duurzaam afvalmanagement. SITA verzorgt de inzameling, de recycling of (energetische) verwerking van veel verschillende soorten afval: restafval, huishoudelijk afval, bedrijfsafval, hout, metalen, bouw- en sloopafval, glas, papier en karton en kunststofverpakkingen. Maar ook: vertrouwelijke informatiedragers, gevaarlijk afval en specifiek ziekenhuisafval.

De zorg voor het milieu hoort bij ons dagelijks werk. Het inzamelen en verwerken van afval draait vooral om het zo optimaal en duurzaam mogelijk hergebruiken en terugwinnen van kostbare grondstoffen uit afval. Gescheiden inzameling aan de bron geeft vaak het hoogste duurzaamheideffect. Zo zijn o.a. glas, metaal, papier, plastic en hout zeer goed te recyclen. Door het hergebruiken en recyclen van afval reduceren we de uitstoot van CO2 en verminderen we de druk op primaire grond- en brandstoffen. Maar ook de niet te recyclen stromen worden nuttig toegepast. Bij de verbranding ervan wordt duurzame energie opgewekt. SITA Northern Europe Waste Services (NEWS). SITA NEWS is het samenwerkingsverband van de SITAorganisaties in Nederland, Duitsland, België en Luxemburg en is onderdeel van SUEZ ENVIRONNEMENT, het water- en milieu- onderdeel van de industriële groep GDF SUEZ. De water- en milieuactiviteiten, onder de naam SUEZ ENVIRONNEMENT, hebben een aparte beursnotering in Parijs en Brussel.”

Wat waren de vraagstukken bij de Sales afdeling waar het project heeft plaats gevonden?
Charles: “Er waren een aantal aanleidingen om met het project te starten. De eerste was het vergroten van de grip op het Sales proces. Er was onvoldoende inzicht in de prestaties van Sales en de kwaliteit en aansturing van het proces. Een tweede reden was een strategische heroriëntatie op de markt. De Duitse SITA organisatie, waar het project heeft plaatsgevonden, is van oudsher voornamelijk gericht op de gemeentelijke markt voor de inzameling van afval. Omdat de activiteiten in dit segment steeds verder onder druk komen te staan als gevolg van o.a. de Europese aanbestedingen en het terugdringen van uitbesteding door gemeenten, is gekozen voor het verder ontwikkelen van de markt voor bedrijfsafval. Deze markt is anders en vraagt om een andere marktbewerking en dus ook om andere vaardigheden van de Sales organisatie.”

Hebben eerdere trainingen en coaching dan niet geholpen?
Charles: “Dat kun je eigenlijk niet zo stellen. SITA is een sterk operationeel gerichte organisatie en is hierin altijd erg succesvol geweest. Echter, markten, en klanten veranderen. Dit betekent dat wij moeten veranderen om te anticiperen op de nieuwe ontwikkelingen om hierdoor relevant te blijven voor onze klanten. Dus investeren in onze mensen en processen is hier dan een logisch gevolg van.”

Het project met de Sales afdeling was bottom up met de medewerkers in de uitvoering en het management. Wat zijn de redenen voor jullie keuze geweest en wat zijn de voordelen van deze aanpak?
Charles: “Dit is een onderdeel van de aanpak van The Brown Paper Company. Wij zijn hen hierin gevolgd. Een van de voordelen van deze aanpak is de verhoogde acceptatie van het veranderingsproces. Iedereen heeft het gevoel dat zijn of haar mening wordt gehoord en wordt meegenomen in de verdere ontwikkelingen. Deze werkwijze is een van de belangrijkste redenen geweest dat wij hebben gekozen voor de samenwerking met BPC. Hiernaast weten de collega‟s op de werkvloer vaak veel beter wat er op procesniveau niet goed loopt dan de directie. Het werkt altijd beter als je je eigen proces mag ontwerpen en uitvoeren. “

De eerste stap in de verbeterroute is een bewustwordingsfase waarin iedereen zijn kritieken kwijt kan. Waarom is niet direct begonnen met een nieuwe inrichting om dat gewoon door te voeren?
Charles: “Een leuk onderdeel van deze aanpak is dat iedereen vrij zijn ongenoegen kan spuien. Je krijgt hierdoor een duidelijk overzicht van alle zaken die niet goed lopen. Iedereen weet heel goed wat er niet goed gaat. Er wordt dan ook veel gelachen. Op basis van een eenvoudige oefening wordt ook direct zichtbaar de genoemde problemen goed zijn op te lossen en dit maakt de weg vrij voor de volgende fase. De groep is zich bewust dat zaken niet goed lopen, maar weet nu ook dat de problemen opgelost kunnen worden. Het gaat vooral om communicatie, formulieren, KPI‟s en elkaar houden aan afspraken. “

Het creëren van een eenduidig platform met processen, aansturing en rapportages en het vastleggen van de gewenste houding en het gewenste gedrag, zeg maar DNA van de organisatie om dit zonder concessies te implementeren, was dat nieuw?
Charles: “Ja, dat was zeker nieuw voor ons, en is ook direct een van onze grootste uitdagingen. Wij zijn zeer servicegericht en flexibel en dat is niet altijd in lijn met de strakke processen en afspraken zoals die door BPC worden gehanteerd, maar we zorgen er wel voor dat zaken worden geregeld. De nieuwe manier van werken is dan ook echt wennen voor de organisatie. Het wordt in het begin als veel te rigide ervaren. “Dit gaat niet werken binnen SITA” heb ik in het begin dan ook regelmatig gehoord. Na verloop van tijd, als men is gewend aan de nieuwe werkwijze en de eerste verkoopsuccessen worden gemeld, zie je een duidelijke verandering in houding en gedrag. Men gaat het leuk vinden en de account managers gaan het nut van de veranderingen zien. “

Een belangrijk onderdeel van het nieuwe commerciële DNA is een eenduidige taal spreken en het vastleggen van een Sales mindset. Wat kan je daar over vertellen en waarom is dat belangrijk?
Charles: “Het voordeel van een eenduidige Sales taal is dat men elkaar beter begrijpt en men zich niet meer kan verbergen. Het is duidelijk voor iedereen wat er wordt bedoeld en verwacht. Het scheelt ook een hoop tijd omdat we elkaar niet meer hoeven uit te leggen wat er wordt bedoeld.”

Wanneer kwamen de eerste resultaten in de bewegingsmonitoren die de verandering in houding en gedrag meten en de daaropvolgende operationele resultaten?
Charles: “Dat weet ik niet precies meer, maar dat was volgens mij na de 10e week tijdens de intensieve begeleiding. Je gaat eerst met elkaar door de veranderingscurve en daar zit een behoorlijk diep dal in. Als je onderin het dal zit ga je zelfs twijfelen of het allemaal wel goed komt. Na een paar weken zie je ineens een omslag. Het lijkt wel of er een soort positieve energie door de organisatie gaat. Er worden meerder grotere opdrachten binnengehaald en men begint erin te geloven.

Het is wel belangrijk dat je tijdens alle fases van het project intensief blijft communiceren en elkaar informeert over de ontwikkelingen. Je moet vinger aan de pols blijven houden. Ook nadat je door het dal van de verandercurve bent. De bewegingsmonitor is een geweldige tool om te meten hoe het gedrag van de Sales medewerkers zich ontwikkeld. De goede verkopers verkopen toch wel, ook zonder BPC. Het gaat vooral om de grote middengroep. Als snel zie je grote verschillen in gedrag en resultaat en dat maakt de overleggen tussen de managers en medewerkers veel transparanter. “

Zijn die resultaten goed meetbaar?
Charles: “Ja, maar je moet wel zorgen voor een goed functionerend dashboard waar alle belangrijke KPI‟s in staan. Dit moet vanaf het begin goed werken, omdat de anders de resultaten in twijfel kunnen worden getrokken en dat leidt weer af van de belangrijke zaken. “

Hoe hoog waren de resultaten en was je hier verrast over?
Charles:”Verrast is een groot woord. De resultaten waren in lijn met de hoge verwachtingen die door BPC bij ons waren neergelegd bij de start van het project. Uiteraard heb je in het begin twijfel of het allemaal gaat werken zoals je dat met elkaar hebt gepland en besproken. De resultaten zijn zeer goed, en deze hadden we niet zo snel zonder de ondersteuning van The Brown Paper Company kunnen bereiken.”

Wat is het moeilijkste tijdens de implementatie met betrekking tot afwijkingen / concessies op de gemaakte afspraken op het eenduidige platform?
Charles: “Het moeilijkste is om de lijn vast te houden die je in het begin hebt afgesproken. Als je niet goed oplet kunnen er afwijkingen ontstaan die het veranderingsproces in gevaar kunnen brengen. In het begin is het erg belangrijk dat je geen concessies doet m.b.t. de gemaakte afspraken.”

Is er met deze aanpak in meer bedrijven een groot resultaat bereikbaar?
Charles:” Ja, zonder twijfel. Dat is ook logisch omdat de meeste bedrijven zich eigenlijk te weinig tijd gunnen om hun manier van werken te optimaliseren. Er moet gewerkt worden en ondanks dat men zich realiseert dat zaken veel beter kunnen, blijft het potentieel liggen. Hiernaast is het voor een externe partij veel eenvoudiger om kritisch naar een organisatie te kijken.”

Welke aspecten spreken je in de aanpak achteraf het meeste aan en zijn onderscheidend?
Charles:”Dat is niet zo moeilijk. Dat is de integrale benadering. De hele Sales organisatie is bij het project betrokken. Het zijn geen losse opleidingen, maar het is een nieuwe manier van werken. Daarom is de inspanning in het begin ook relatief groot, maar dit leidt dan wel tot mooie resultaten.”

Wat is je tip voor organisaties die ook een vergelijkbaar project willen doorlopen?
Charles: “Als je er voor gaat, ga er dan ook helemaal voor. Er is geen tussenweg. Overigens is het resultaat er dan ook naar. Als je eenmaal hebt gezien wat er mogelijk is wil je niet meer terug.“

Nieuws

Meer nieuws over