IBM: Global Chief Financial Officer Study 2010

10 mei 2010 IBM / Financieel Management

Door de economische crisis is de rol van de CFO en de finance afdeling steeds belangrijker geworden. Naast het leiden van de financiële organisatie wordt van de CFO verwacht dat hij een belangrijke rol speelt in strategische processen. Dat blijkt uit het rapport 'Global Chief Financial Officer Study 2010' van management en ICT adviesbureau IBM onder 1,900 CFO’s in 32 landen wereldwijd en in 32 bedrijfstakken.

Het doel van het onderzoek, een vervolg op een eerdere CFO-studie uit 2008, was na te gaan welke karakteristieken leidende finance-organisaties hebben en vooral hoe CFO’s en de financiële afdelingen bedrijven helpen bij het nemen van slimmere beslissingen in de nieuwe economie. In het onderzoek is een weging gemaakt van publiek beschikbare resultaten van de organisatie, te weten EBIT, belastingen, depreciatie en amortisatie, omzet en return op geïnvesteerd vermogen. Aan de hand van de uitkomst werd een vergelijking gemaakt tussen de 33 procent best presterende bedrijven in een bedrijfstak en de 33 procent slechtst presterende bedrijven.

Best presterende organisaties hebben een efficiënte finance afdeling

“Hieruit kun je afleiden wat de best presterende bedrijven systematisch beter doen ten opzichte van hun branchegenoten”, aldus Peter Korsten, Partner en Vice President bij IBM en leider van de denktank IBM Institute for Business Value. “Uit het onderzoek kwam duidelijk naar voren dat de CFO’s van de best presterende organisaties een efficiënte finance-afdeling hebben, waarbij sprake is van een hoge standaardisatie. Dat was ook een uitkomst van de studie die IBM twee jaar geleden deed. Het blijkt echter dat de best presterende bedrijven ook een CFO hebben die een duidelijk adviserende rol vervult op basis van zijn inzicht in de business. Je kunt de cijfers wel goed hebben, maar hoe haal je de maximale waarde eruit? Deze adviserende rol van de CFO is heel belangrijk”, aldus Korsten.

Best presterende CFO is een 'Value Integrator'

De best presterende CFO is een Value Integrator, die opvalt doordat hij op ieder gebied, en met name in het managen van risk en het meten en monitoren van businessperformance, beter presteert dan zijn collega’s. “De Value Integrator is in staat inzicht te geven door het integreren van informatie vanuit de gehele organisatie en van buitenaf. Hij biedt organisaties de mogelijkheid om ook in economisch turbulente tijden goed te presteren en te navigeren door kansen eerder te zien, sneller te reageren en veranderingen in de businessomgeving te kunnen voorspellen”, concluderen de onderzoekers.

“De Value Integrator beschikt over analytisch talent dat hem in staat stelt een businesspartner te zijn. In vergelijking met andere, minder goed presterende CFO’s maakt hij gebruik van meer volwassen analytische systemen, zoals integrated planning en forecasting, scenarioplanning en predictive modelling.”

Drie overige CFO profielen....

Naast de Value Integrator onderscheiden de onderzoekers nog drie andere CFO-profielen. Dit zijn de Scorekeepers, de Disciplined Operators en de Constrained Advisors. De Scorekeepers zijn CFO’s die alleen op de cijfers en naleving van de regels letten, terwijl de Disciplined Operators wel over een efficiënte finance-afdeling beschikken, maar geen rol spelen in het strategische proces. Constrained Advisors zijn actief op het strategische vlak, maar beschikken niet over een efficiënte finance-afdeling, waardoor zij veel tijd kwijt zijn met het onderbouwen van hun strategie.

Van de Value Integrators geeft 75 procent aan dat zij hun bedrijf helpen navigeren door de onzekere tijden, terwijl van de Constrained Advisors 62 procent aangeeft dat dit het geval is, tegen 56 procent van de Disciplined Operators. Value Integrators hebben ook een hoge risicofocus (80 procent) bij het nemen van beslissingen. Dit percentage ligt voor Constrained Advisors en Desciplined Operators op 60.

Hoe word je een Value Integrator?

“Er is niet één route”, stelt Korsten. “Je moet eerst een integrated finance organisation worden en als je daar redelijk mee op weg bent, kun je er op bepaalde gebieden een laag overheen leggen, waardoor je een trusted finance advisor wordt.” Natuurlijk kan ook worden gekozen voor een volledige transformatie van de finance-organisatie, maar dat vergt de volledige support van het management en een goed veranderingsmanagementprogramma om te voorkomen dat de organisatie wordt overweldigd. De duur van het hele proces is afhankelijk van de omvang van de organisatie.

“Je moet dan rekening houden met vier tot vijf jaar, het lukt zeker niet binnen een jaar. Je moet ook niet ophouden met het proces; hoe beter het gaat, hoe beter de CFO als adviseur wordt.” De volgende CFO-studie zal op dit onderzoek doorgaan, aldus Korsten. “We zullen dan ook kijken welke gedragscomponenten je als CFO nodig hebt om succesvol te zijn. Welke achtergrond je moet hebben en wat voor waarden je moet toevoegen.”

Nieuws