Finace: Adaptief reageren op veranderingen

15 juli 2010 Finace

Wat maakt sommige bedrijven effectiever dan anderen in het adaptief reageren op veranderingen?

Frans Roozen (hoogleraar management accounting VU) heeft een passie voor bedrijven, strategieën, planning & control en management. Het unieke onderzoek naar ‘Agility’ – mogelijk gemaakt door Finace – stelt hem in staat bij uiteenlopende Nederlandse topondernemingen een kijkje in de keuken te nemen. Niet eerder is een dergelijk onderzoek in Nederland gehouden en zelfs in internationaal verband is het onderzoek heel speciaal te noemen. “Wetenschap op het gebied management accounting en control is zeer praktijk gebaseerd”, begint Roozen tijdens een ronde tafelsessie op de jaarlijkse CFO Day over de voortgang van het onderzoek. “Het komt vooral neer op het observeren van trends en ontwikkelingen en zo proberen te begrijpen wat er gebeurt. Waarom werken planningsystemen wel of niet? Dat is eigenlijk de rode draad in al mijn onderzoek.”

Aanwezig bij de ronde tafelsessie zijn verschillende CFO’s die komen luisteren naar de laatste bevindingen in het lopende onderzoek naar ‘Agility’ dat halverwege 2009 door Roozen is opgezet. In de database met respondenten bevinden zich inmiddels ruim 100 CFO’s of senior controllers die allen een uitgebreide vragenlijst hebben ingevuld over hun gebruikte planninginstrumentarium, de mate van flexibiliteit van hun organisatie, de volatiliteit waarin het bedrijf blootgesteld staat en de prestaties van het bedrijf ten opzichte van peers.

Frans Roozen en Finace werken gestaag verder aan het uitbreiden van het netwerk van hun relaties die bij dit onderzoek worden betrokken.

Wim Verheij – Executive Board Member Finace heet als gastheer alle aanwezigen welkom en geeft aan waarom Finace Agility omarmt en hierop samenwerkt met Frans Roozen. “Finace is een kennispartner op het gebied van Agility en helpt haar opdrachtgevers om de performance te optimaliseren en tegelijk wendbaar en slagvaardig te worden. Wij werken vanuit de visie dat organisaties zelf goed in staat zijn om hun kernactiviteiten cq producten en diensten aan te passen aan veranderende omstandigheden. Vaak vormt de interne bedrijfsvoering een beperkende factor in het snel aanpassen en invoeren van wijzigingen en nieuwe initiatieven”.

Een Agile organisatie is een organisatie die wendbaar en flexibel is en daardoor slagvaardig kan inspelen op een veranderende omgeving. Verheij vervolgt: “Het thema van deze roundtable gaat niet over dat de financiële functie zich moet aanpassen (om het aanpassen alleen), maar gaat erom dat de financiële functie over een instrumentarium dient te beschikken dat Agility ondersteunt. Slagvaardigheid vereist dat kennis en inzicht wordt verkregen om tijdig en adequaat te kunnen reageren op veranderende omstandigheden. De financiële functie dient dit met haar instrumentarium te faciliteren.”

Onderzoek
De vragen die centraal staan in het onderzoek naar ‘adaptieve control’ zijn als volgt:

  • Wat maakt sommige bedrijven effectiever dan anderen in het adaptief reageren op veranderingen?
  • Wat is de relatie tussen het adaptieve vermogen van een organisatie en de performance die het bedrijf levert?

Roozen: “Uit het onderzoek blijkt dat er een positieve relatie bestaat tussen Agility en de financiële performance van een organisatie. Daarnaast bestaat er een relatie tussen bedrijven die Agile zijn, goede financiële prestaties leveren ten opzichte van peers en adaptieve planning en controlsystemen in werking hebben en de manier waarop ze deze gebruiken. Wat zijn adaptieve planning en controlsystemen? Deze systemen focussen op relatieve maatstaven, niet op vaste targets. Ook zijn deze systemen gefocust op trends.”

“Hoe meet je of bedrijven Agile zijn?”, vraagt Dominique Gaillard (Verizon). Je kunt moeilijk vragen: ben jij Agile?” Roozen: “De respondenten is gevraagd hun organisatie te scoren op 29 statements. Deze statements zijn afkomstig uit buitenlandse studies en geven de mate van Agility van bedrijven aan. Hoe hoger de score (1 t/m 7), hoe meer ‘Agile’ het betreffende bedrijf is. De individuele scores zijn niet zo interessant, maar wel de verschillen tussen groepen. Dat is het eerste bewijs. In een dergelijk onderzoek heb je altijd een zekere bias die je eruit moet krijgen. De crisis was daarnaast ook een verstorende factor. Om die eruit te krijgen hebben we vragen gesteld over de mate van volatiliteit waaraan het bedrijf is blootgesteld en hoe respondenten op de crisis gereageerd hebben.”

Verheij (Finace) wil hieraan toevoegen: De crisis was een verstorende factor, echter we zien dat Agile organisaties als gevolg hiervan niet op grote schaal nieuw instrumentarium hebben geïntroduceerd of grote inhoudelijke wijzigingen hebben doorgevoerd. Wel hebben ze bijvoorbeeld de planningshorizon ingekort en processen geoptimaliseerd zodat er minder tijd hoeft te worden besteed aan het genereren van rapportages en meer tijd beschikbaar komt voor analyse en monitoring.

Verdieping
Om het onderzoek ‘vlees op de botten’ te geven wil Roozen diepte-interviews houden met een aantal financieel bestuurders die de vragenlijst hebben ingevuld. Inmiddels heeft hij er zo’n tien interviews opzitten. Dit moeten er uiteindelijk zo’n 25 worden. Deze interviews zijn gegroepeerd per sector, dit om de verschillen te kunnen duiden in het adaptieve vermogen van planning & control in verschillende sectoren. “Het gaat natuurlijk niet alleen om de systemen, maar ook om hoe ze gebruikt worden”, merkt Harald Werner (CFO van Hewlett-Packard Nederland) op. Dit wordt bevestigd door Roozen. “Overschakelen van budgetten naar rolling forecasts is bijvoorbeeld een hele grote veranderingsslag. Een aantal van de geïnterviewden heeft rolling forecasts geïmplementeerd, maar heeft hier niet van kunnen profiteren op het moment dat ze dit het hardst nodig hadden. Er is veel tijd nodig om een nieuwe manier van denken in de organisatie in te bedden.”

“Is het geen enorm risico om rolling forecasting te implementeren in het midden van de crisis?”, vraagt Rob Kooijmans (AkzoNobel). “Het veranderen van planning & controlsystemen neemt veel tijd in beslag”, reageert Roozen. “Ik zou zeggen: verwacht er niet te veel van in het begin. Het zou inderdaad zelfs riskant kunnen zijn.”

“Wat zou in het kader van ‘Agility’ het ideale planning & controlinstrumentarium zijn voor een bedrijf als het onze?”, vraagt Rob Kalma van bouwbedrijf Strukton zich af. “Wij werken bijna uitsluitend in grote, langlopende projecten.” Roozen: BAM gebruikt als belangrijkste planning tool een projectplan dat een periode van vijf jaar omsluit. Ze hebben een ambitie vastgelegd die drie tot vijf jaar strekt. Waar staat het bedrijf en wat is het pad naar de toekomst? Via rolling forecasts kunnen ze tijdig bijsturen bij veranderingen die zich voordoen.”

Verheij (Finace) vult aan: ”En dat is nu wat we met adaptiveness in finance bedoelen. Als een organisatie over het juiste instrumentarium beschikt om adequaat te kunnen (bij)sturen, dan is er geen noodzaak tot het ontwikkelen van nieuw instrumentarium. Wel kan het zijn dat bepaalde aspecten worden gewijzigd, toegevoegd of weggelaten, denk hierbij aan de planningshorizon of tijdelijk enkele extra KPI’s die iets over een specifieke ontwikkeling zeggen.”

Uitzondering
In de interviewfase van het onderzoek kwam Roozen één bedrijf tegen dat:

  • Een klassiek – niet adaptief – planning & control systeem gebruikt;
  • Gemiddeld presteert op het gebied van planning & control; en;
  • Een laag niveau van agility / adaptief vermogen kent.

Roozen: “Ik dacht niet dat dit een bedrijf zou zijn die zijn markt zou outperformen. Dit bleek wel het geval te zijn. Na het interview had ik maar één conclusie: Het planning & controlinstrumentarium vormde een perfecte match met de managementstijl van de CEO. Het bedrijf was KPN en de CEO was Ad Scheepbouwer. Scheepbouwer is een CFO-type CEO. Hij kwam in crisistijd binnen bij KPN in 2002. Er was geen cash voor handen. Hier focuste hij zich op: Het genereren van zoveel mogelijk cash. Het planning & controlsysteem van KPN is defensief tegen crisissen en de strategie is gefocust op de korte termijn.”

“Wij focussen ons de afgelopen 10 jaar al op cash”, zegt Dominique Gaillard van het Amerikaanse telecommunicatieconcern Verizon. “Dit laten we niet los, want dit stelt ons in staat om te investeren. Dat is vergelijkbaar met KPN. Op die manier groei je de business.” Roozen is ook afkomstig uit de telecommunicatie en kan zich zeker vinden in wat Gaillard zegt. “Ik denk ook dat het exploderen van de internetzeepbel in 2001 goed is geweest voor de telecommunicatiemarkt. Er was nooit een gezonde focus op cashflow en dat is nu wel het geval.” Peter Schrijnemaekers (Ziggo) merkt op dat een planning & controlproces bij alle stakeholders moet passen, niet alleen bij de CEO. “Planning & controlsystemen werken alleen als ze goed gebruikt worden. De managementstijl maken de systemen bruikbaar of juist niet.” Terugkomend op de KPN case twijfelt Harald Werner of de planning & control wel moet ‘alignen’ met de CEO. “De CEO moet het businessmodel goed begrijpen en alle systemen moeten in lijn zijn met het business model.”

Roozen voert een voorlopige conclusie aan, ook al zal het onderzoek nog een tijd doorlopen en komen er ongetwijfeld nog vele interessante inzichten uit naar voren. “De sleutel van ‘Agility’ is discipline. Als je in staat bent succesvol je business model te veranderen kun je in theorie een high performance halen. Maar er zijn niet veel bedrijven die op dat niveau opereren.”

Verheij (Finace) geeft aan dat deze discussie leert dat we nog veel te verkennen hebben om duidelijkheid te verschaffen in wat Agile organisaties drijft en maakt dat zij beter performen en uiteraard wat dit betekent voor de financiële functie en de rol die zij heeft. De lessen van vandaag:

  • Het instrumentarium moet gericht zijn op de echte business drivers. Het gaat niet om zoveel mogelijk informatie en om altijd dezelfde informatie, maar om de juiste informatie
  • Doelstellingen/targets moet je niet in beton gieten, maar in het licht stellen van de relatieve performance
  • Verander het instrumentarium alleen als hiermee het inzicht daadwerkelijk beter wordt en de reactie van de business op ontwikkelingen kan worden verbeterd – Realiseer je dat deze wijzigingen lange tijd vergen om de juiste toegevoegde waarde te bieden
  • De Financiële Functie bedient vele stakeholders, met geregeld uiteenlopende en tegenstrijdige belangen. De financiële functie moet hiermee om kunnen gaan en op in kunnen spelen. Een strak regiem en keurslijf is goed, zolang dit de nodige flexibiliteit en het aanpassingsvermogen niet is de weg staat
  • Adaptiveness precondition to Agility, betekent dat een organisatie en ook de Financiële Functie het vermogen moet hebben om zich adequaat aan te passen als de omstandigheden hierom vragen. Het star vasthouden aan bestaande procedures en instrumenten kan belemmerend werken, tegelijk is het zo dat aanpassingen de tijd nodig hebben om deze effectief in te zetten. Ook hier geldt: Resultaten uit het verleden, bieden geen garantie voor de toekomst.

Finace en Roozen zullen het onderzoek de komende jaren continueren en over resultaten en bevindingen blijven communiceren. Verheij besluit met de uitnodiging aan geïnteresseerden om zich vooral aan te melden om in dit onderzoek te participeren om zodoende praktijk en wetenschap nog dichter bij elkaar te brengen.

Nieuws