First Dutch: De waarde van corporate venturing

04 februari 2015 Consultancy.nl

Commerciële bedrijven streven naar maximale waardecreatie, zij willen een zo hoog mogelijk financieel rendement behalen. De ‘klassieke’ manier om dit te bereiken is door het creëren van een concurrentieel voordeel op basis van competenties die binnen de eigen organisatie liggen en daarnaast een drempel op te werpen voor concurrenten. Een product wordt door de eigen R&D afdeling ontwikkeld en met patenten beschermd. Deze klassieke aanpak staat echter onder druk door de toenemende dynamiek in de wereldmarkt. Bedrijven ervaren steeds meer invloed van globalisering. Er zijn minder geografische beperkingen. Grotere potentiële markten, snellere technologische ontwikkeling en snel veranderende behoeften leiden tot een toenemende mate van concurrentie en dreiging van substituten voor de eigen producten en diensten.

Gezien de steeds dynamischer wordende wereldmarkt roept dit de vraag op of bedrijven het zich tegenwoordig nog kunnen permitteren om vast te houden aan de klassieke aanpak. Steeds meer ondernemingen stellen zich open voor de buitenwereld door open innovatie en corporate venturing onderdeel te maken van de bedrijfsstrategie. Bedrijven als Samsung, Google en Intel hebben een dergelijke strategie geïmplementeerd en in Nederland zijn onder meer Randstad, KLM en DSM actief op dit gebied. Welke voordelen biedt deze aanpak en waarom leidt dit op lange termijn tot meer waardecreatie in vergelijking met de klassieke aanpak?

welke voordelen biedt deze aanpak in vergelijking met de klassieke aanpak?

Relevantie is de sleutel tot waardecreatie
De sleutel tot maximale waardecreatie op lange termijn is relevantie. Bedrijven die zich richten op incrementele verbetering van bestaande producten en markten en het opwerpen van barrières voor toetreders, zijn op korte termijn zeer goed in staat om goede rendementen te behalen. Zij missen echter de kansen en bedreigingen die zich buiten de kaders van hun onderneming afspelen. Op langere termijn zijn zij kwetsbaar en kunnen zij door afnemende relevantie in een veranderend speelveld voorbijgestreefd worden. Op lange termijn leidt dat onherroepelijk tot waardeverlies of zelfs complete teloorgang.

Jonge bedrijven als Uber en Airbnb, respectievelijk opgericht in 2009 en 2008, hebben recentelijk nog laten zien hoe snel een start-up een traditionele markt kan betreden en deze vervolgens zonder enige waarschuwing overhoop kan gooien. Daarnaast liet ook Apple, met de introductie van haar eerste generatie iPhone, in 2007 zien dat ondernemingen vanuit andere industrieën een serieuze bedreiging kunnen vormen voor bestaande en zelfs marktleidende ondernemingen zoals Nokia en BlackBerry destijds.

Corporate venturing als sleutel tot relevantie
Steeds meer bedrijven zetten corporate venturing in als een middel om hun relevantie te behouden en uit te breiden. Grote ondernemingen met een strakke organisatiestructuur stimuleren en participeren in initiatieven die zowel binnen als buiten de grenzen van de onderneming liggen. Daarbij kan gedacht worden aan het opzetten van een zogenaamde incubator waarin de initiatieven van werknemers worden geëxploiteerd, het oprichten van joint ventures, het aangaan van strategische partnerschappen, het participeren in externe start-ups of bestaande ondernemingen. Eerst waren het vooral de technologische en farmaceutische bedrijven, zoals Intel en Johnson & Johnson, die corporate venturing activiteiten exploiteerden. Recent zijn onder andere bedrijven uit de energie-, consumenten-, financiële, diensten-, chemische, cleantech en transportsector in toenemende mate actief op dit gebied.

Johnson & Johnson

Corporate venturing is niet nieuw…
In de jaren ’60, ’80 en ’90 zag corporate venturing, evenals nu, een sterke opmars. De historische periodes van toenemende corporate venturing werden echter telkens onderbroken door gebeurtenissen die ook de traditionele venture capital sector raakte: het instorten van de IPO markt in 1973, het instorten van de Amerikaanse aandelenmarkt in 1987 en de economische crisis die volgde na het barsten van de dot.com bubbel in 1999-2000. De opmars in corporate venturing gedurende de historische periodes werd dan ook voornamelijk gedreven door het streven naar financiële voordelen op korte termijn tegen de achtergrond van een toename in de Amerikaanse aandelenmarkt (jaren ’60 en ’90), fiscale voordelen en/of versoepelingen ten aanzien van investeringen (eind jaren ’70) en hoge rendementsverwachtingen van investeerders van dot.com initiatieven (jaren ’90). Dit zijn tijdelijke effecten gebleken.

…maar de reden van toepassing is veranderd.
De recente opmars van corporate venturing lijkt dit keer niet gedreven door tijdelijke factoren. De combinatie van snellere technologische ontwikkeling, snel veranderende behoeften, minder geografische beperkingen, meer globalisering en grotere potentiële markten heeft in de afgelopen jaren geleid tot een structureel toegenomen mate van concurrentie en dreiging van substituten voor de eigen producten en diensten. De uitdaging voor met name grote, multinationale bedrijven is om tegen die structureel nieuwe achtergrond relevant te blijven en op lange termijn waarde te creëren. Dit noopt tot voortdurende innovatie en een goede voeling met de markt. De bronnen daarvoor kunnen zowel binnen maar zeker ook buiten de grenzen van de eigen organisatie liggen. Waar de venture capital markt de laatste jaren een consolidatie heeft doorgemaakt, is er juist een toename van het aantal corporate venture (capital) fondsen te zien. In 2011, 2012 en 2013 werden er al meer dan 350 van dergelijke fondsen gelanceerd, zo blijkt uit bronnen van Global Corporate Venturing. Dat deze beweging nu afwijkt, terwijl deze in het verleden parallel liep, kan een indicatie zijn dat de drijfveren die samenhangen met de recente opmars in corporate venturing fundamenteel verschillen van de drijfveren die ten grondslag lagen van de eerdere toenames in de jaren ’60, ’80 en ’90.

Venture Capital

De voordelen van corporate venturing
De gedachte van corporate venturing is dat, in een wereld waarbij kennis en expertise steeds toegankelijker wordt, het niet verantwoord is dat bedrijven zich alleen nog op hun eigen onderzoek en ontwikkeling richten. Bedrijven dienen de grenzen van hun onderneming niet af te schermen maar juist open te stellen. Alleen door competenties en ontwikkelingen van binnen én van buiten de organisatie optimaal te benutten, kan een bedrijf relevante producten en diensten aanbieden. Dat betekent ook dat een bedrijf interne projecten en kennis buiten de organisatie kan plaatsen, als zij zo beter tot wasdom komen. Het bedrijf dat hier het beste toe in staat is, kan op lange termijn het grootste concurrentieel voordeel behalen en zal op lange termijn de meeste waarde creëren. Het implementeren van corporate venturing helpt bedrijven om sneller en beter zicht te krijgen op revolutionaire innovaties en ontwikkelingen in de markt. Zij zitten op de eerste rang om relevante en succesvolle initiatieven naar zich toe te trekken, zonder dat het ondernemerschap en de innovatiekracht van deze initiatieven gehinderd wordt door de regels van de grote corporate onderneming. Dit is complementair aan de traditionele ontwikkelingsactiviteiten binnen het bedrijf.

Deze kunnen zich richten op incrementele innovatie; het verbeteren van de bestaande producten en/of diensten.
De precieze voordelen die corporate venturing biedt, zijn afhankelijk van de subdoelstelling(en) die bedrijven hiermee beogen na te streven. Een rapport van de Strategic Decicions Group beschrijft de beoogde voordelen van corporate venturing voor bedrijven zoals Intel en Samsung: uitbreiding van het ecosysteem (kan de vraag voor eigen producten verhogen), toegang tot nieuwe technologieën, nieuwe product innovatie, toegang tot nieuwe markten, toegang tot nieuwe talenten (medewerkers) en financieel rendement (op de korte én lange termijn). Intel bijvoorbeeld heeft in 1990 Intel Capital opgericht met als voornaamste doelstelling het vergroten van de vraag naar haar Pentium chips. Intel Capital participeert in zowel start-ups als bestaande ondernemingen die complementair waren aan de kernactiviteiten van Intel. Panasonic heeft in 1998 Panasonic Venture Group opgericht met als doelstelling het acquireren van nieuwe, revolutionaire technologieën die eenvoudig te integreren zijn met de eigen R&D afdeling. Hiermee beoogt Panasonic een strategisch rendement te behalen.

David van Loo & Tristan Bierenbroodspot

Conclusie
Incrementele verbetering van bestaande producten en markten en het opwerpen van barrières voor toetreders volstaat in veel gevallen niet meer. Het speelveld is blijvend veranderd en wordt gekenmerkt door snellere technologische ontwikkeling, wisselende behoeften en minder geografische beperkingen. Voor veel bedrijven is relevantie de sleutel tot waardecreatie op lange termijn geworden. Corporate venturing draagt bij aan het behoud of vergroting van deze relevantie. Het stelt bedrijven in staat om competenties en ontwikkelingen van binnen én van buiten de organisatie optimaal te benutten om zo tot relevante producten en diensten te komen. Het bedrijf dat dit het beste kan organiseren, zal uiteindelijk het grootste concurrentieel voordeel behalen. Om maximale waarde te creëren kan het implementeren van een corporate venturing strategie in veel gevallen noodzakelijk blijken.

David van Loo (partner bij First Dutch) en Tristan Bierenbroodspot (associate bij First Dutch).

Nieuws

Meer nieuws over