Concernstrategie anno 2015: Splitsen of One Company

19 januari 2015 Consultancy.nl

Markt en aandeelhouders eisen van grote concerns in toenemende mate dat zij heldere, strategische keuzes maken. Het beter en efficiënter bedienen van klanten vraagt aan de ene kant om het integreren van kernactiviteiten. Aan de andere kant stellen activistische aandeelhouders kritische vragen over de noodzaak van het bij elkaar houden van autonome business units, waardoor de druk op splitsing toeneemt. Nationale organisaties en landenunits zijn dan ook niet meer van deze tijd en ook de huidige business unit komt onder zware druk te staan. Het is opsplitsen in delen (Philips) óf bundelen en centraliseren tot ‘One Company’ (BAM Groep).

Concernstrategie is dus weer ‘hot’. Nu met de huidige onvoorspelbare conjunctuur winst en groei niet meer zo vanzelfsprekend zijn, eisen aandeelhouders dat een concernbestuur keuzes maakt. En dan zien we Philips, HP, eBay kiezen voor een splitsing van het concern, maar Achmea, Nestlé, IHC Merwede, ING en BAM Groep voor One Company. De geschiedenis lijkt zich te herhalen. In de jaren tachtig van de vorige eeuw werden grote concerns – vaak conglomeraten – belaagd door de corporate raiders: agressieve aandeelhouders die inbraken in de aandeelhoudersvergadering en die de bestuurders dwongen om de zaak in mootjes te hakken en de delen te verkopen. De rekensom was gauw gemaakt: als de waarde van de som der delen lager was dan de waarde van de delen afzonderlijk dan moest het mes erin. Concernbestuurders praatten zich de blaren op de tong over risicospreiding en synergie. Maar de conglomeraten sneuvelden een voor een.

Opslitsen of Bundelen

Het was ook de tijd dat de ‘strategische business unit’ geïntroduceerd werd, een groep van autonoom opererende onderdelen, die elkaar naadloos aanvullen en op afstand worden aangestuurd door het hoofdkantoor. De wereld ziet er nu echter heel anders uit. Om te beginnen heeft voor elk concern – groot of klein – de hele wereld zich als markt geopend. Klanten en leveranciers van concerns kennen geen grenzen meer en zijn steeds digitaler. Zij maken hun eigen keuzes op basis van hun specifieke eisen, die door veelal door gespecialiseerde en gefocuste ondernemingen uitstekend kunnen worden vervuld. En ook beleggers maken zelf hun keuze voor de samenstelling van hun portfolio en laten dat niet over aan concernbestuuders die een groot aantal verschillende activiteiten bijeen brengen met onduidelijke synergie als een belegging (aandeel) aanbieden. Concernbestuurders worden dus gedwongen tot het maken van scherpe strategische keuzes. Hetzij ze verkopen de onderdelen of zelfs hele divisies die er eigenlijk niet bij horen. Of ze maken schoon schip met al die BU-directies en gaan verder als One Company, met centrale aansturing, harmonisatie van processen en cultuur.

Maar wanneer ligt splitsen voor de hand en wanneer verenigen? Of een gecombineerde strategie: eerst afsplitsen wat er niet bij hoort en dan de rest strakker verenigen. Belangrijk is om out-of-the-box te denken. Vergeet alle bedrijfshistorie. Als je nu dit bedrijf zou starten, hoe zou het er dan uitzien? Kijk daarbij naar je klanten: met wie willen zij zaken doen? Kijk ook of de klanten een nationale aanpak belangrijk vinden. Of hebben ze geen moeite met grensoverschrijdende contacten? Dan kosten nationale directies alleen maar geld. Een ander ijkpunt zijn de groei- en investeringsmodellen van de afzonderlijke delen. Lopen die ver uiteen dan kan het concernverband niet goed werken. Zeker als de potentiële groeikansen van een onderdeel aanzienlijk groter zijn dan andere delen dan zie je dat het concern gauw een hinderpaal is. Als alleenstaand bedrijf kan de groei sneller gaan.

William Koot en Jochem Pasman - KPMG

Wat de keuze van het concernbestuur ook is, vast staat dat de huidige omgeving het niet meer toestaat dat bedrijven nog langer aanmodderen met een half functionerende verzameling van autonome SBU's zonder echte synergie. De urgentie is bovendien groot en de keuze niet gemakkelijk. De keuze voor One Company vergt veel executiekracht die bovendien niet gerealiseerd wordt door iedereen op hetzelfde IT-platform te dwingen of een cultuurtraining te laten ondergaan. En een splitsing vraagt vanzelfsprekend ook om grote zorgvuldigheid. Bovendien: na de splitsing moet het restant evengoed op de schop worden genomen en soms tot One Company te worden omgevormd, zoals PostNL. Eén ding staat vast: niets doen is geen optie, het autonome SBU-model lijkt zijn langste tijd gehad te hebben.

Een artikel van William Koot en Jochem Pasman, beide werkzaam bij KPMG Management Consulting.

Nieuws

Meer nieuws over