BlinkLane: ICT managers moeten fouten toegeven

22 september 2014 Consultancy.nl

Managers van ICT-projecten bij de overheid moeten leren hun fouten toe te geven. Hun volhardendheid en loyaliteit is prijzenswaardig, maar staat de benodigde verandering in de weg.

Wie de cases van de Tijdelijke Commissie ICT bekijkt, schrikt. De zeven IT-projecten, sommige (nog) niet afgerond, hebben een gemiddelde looptijd van 12 jaar. Uit onderzoek is gebleken dat een belangrijke oorzaak van deze lange projectduur ligt in het feit dat projectverantwoordelijken vasthouden aan hun initiële plan van aanpak, terwijl dit na verloop van tijd vaak niet de juiste blijkt te zijn. In het onderzoek worden meerdere factoren beschreven die kunnen leiden tot over-commitment aan de oorspronkelijke werkwijze. Dit zijn allemaal factoren die zich ook kunnen voordoen in de private sector. Zelden hoor je echter over IT- projecten binnen de private sector die in deze mate hun deadline overschrijden. Waarom vindt deze volhardendheid nou juist binnen de publieke sector op grote schaal plaats? Waarom blijven de IT-projecten binnen de overheid doorlopen, ook als duidelijk is dat de gekozen aanpak nergens toe leidt?

Overheid - Den Haag

Angst versus loyaliteit
Een gedachte die bij velen zal opkomen, is dat de projectverantwoordelijken angst hebben om toe te geven dat ze niet de juiste aanpak hebben gekozen, of om te het project te beëindigen zonder dat ze erin geslaagd zijn het doel te behalen. Dit voelt als een mislukking en men vreest voor de eigen reputatie. Lees voor meer achtergrond hierover ook het artikel over het ‘watermeloen-effect’, dat eerder gepubliceerd werd op de website van Binnenlands Bestuur.

Maar zijn ambtenaren dan zo sterk bezig met hun eigen reputatie? Of is er iets anders aan de hand? Een mogelijke verklaring voor het handelen van de publieke projectverantwoordelijken is te vinden in het werk van journalist en activist Jane Jacobs. Zij schrijft in haar werk ‘Systems of Survival’ dat in de publieke sector een ander moreel kader geldt dan binnen de private sector. Efficiëntie, hard werken, productiviteit, en ingaan tegen de heersende opinie, zijn volgens Jacobs waarden die gelden in het bedrijfsleven. Ambtenaren zouden echter volgens hele andere waarden moeten handelen in hun werk: gehoorzaamheid, discipline, respect voor hiërarchie en loyaliteit. 

Projectmanagement

Niet weglopen
Misschien is het niet zo dat de projectverantwoordelijken handelen uit angst hun eigen reputatie om zeep te helpen, en willen zij doorzettingsvermogen tonen, loyaal zijn en zich niet laten tegenhouden door de eerste de beste tegenslag; zij hebben zich gecommitteerd aan een taak, en willen er alles aan doen om het eindresultaat te behalen. Als daarvoor meer tijd nodig is, of als het team vervangen moet worden, dan moet dat gebeuren. Maar opgeven en weglopen voor de genomen verantwoordelijkheid is geen optie. De ambtenaar gaat door, in zijn streven om het publieke belang te dienen. Maar wat is dan het publieke belang? Wat is ‘waarde’ in de publieke sector?

Professor Mark H. Moore heeft zich jarenlang beziggehouden met dergelijke vragen. Hij erkent dat er een duidelijk onderscheid is tussen werken in het bedrijfsleven en werken voor de publieke zaak. Zijn conclusie is dat een succesvol manager in de publieke sector zijn publieke onderneming durft te hervormen, op een manier die waarde levert aan de maatschappij op zowel de korte als de lange termijn. En hervormen is precies wat er in grote IT-projecten continu zou moeten gebeuren. Loyaliteit en doorzettingsvermogen zijn geen redenen om projecten eindeloos voort te zetten. In een tijd waarin grote delen van de overheidstaken geprivatiseerd zijn en marktwerking alom aanwezig is, is het mijns inziens vanzelfsprekend om het private waardenkader als leidraad voor het juiste handelen aan te houden. Enkele waarden uit dit kader, die ik de projectverantwoordelijken van harte aanbeveel: sta open voor innovatie en verandering; ga in tegen de heersende opinie; neem initiatief en wees ondernemend.

Florentine Loeb - BlinkLane

Cultuurverandering nodig
Een bepaalde werkwijze beëindigen of een project teruggeven heeft niets te maken met niet-loyaal handelen of opgeven. Als dit binnen de publieke sector wel zo wordt ervaren, is het tijd voor een cultuurverandering. Waar in het artikel over het watermeloeneffect de bestuurders worden opgeroepen om een cultuur te creëren waarin fouten mogen worden gemaakt, roep ik de projectverantwoordelijken op om te beginnen hun ‘fouten’ toe te geven. Misschien was de gekozen aanpak van uw project niet goed of had het project wel helemaal niet gestart moeten worden. Het is nooit te laat om te veranderen of te stoppen. Laat uw volhardendheid en loyaliteit los, en sta open voor verandering.

Een artikel van Florentine Loeb. Zij werkt als consultant bij BlinkLane Consulting en houdt zich bezig met het beheersbaar houden van IT-projecten in de publieke sector.

Nieuws

Meer nieuws over