Bisnez: Cultuur bepalend voor innovatiemanagement

01 juli 2014 Consultancy.nl

Innovaties managen is lastig. Met name het vinden van de juiste balans tussen de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden en het innoveren voor de klant van de toekomst blijkt een uitdaging voor managers. Volgens Peter Noordam, partner bij Bisnez Management, speelt de organisatievorm en cultuur van een bedrijf hierin een grote rol. Wil een organisatie het maximale uit zijn innovatiepotentieel halen, dan doen ze er verstandig aan om goed na te denken over de fit tussen innovatiedoelstellingen en de organisatiestructuur enerzijds en de bedrijfscultuur anderzijds. 

In de afgelopen jaren heb ik drie basis-organisatievormen gevonden: 

De Matrix
Binnen deze organisatievorm krijgen afdelingshoofden of BU-managers de bevoegdheid en het budget om voor alle afdelingen innovaties en optimalisaties door te voeren. 

Innovation

Deze opstelling vergt een goede communicatie over de bevoegdheden. Vaak is het zo dat de Chief Innovation Officer (hierna even CIO genoemd) een brede verantwoordelijkheid krijgt over een te implementeren innovatief project. Aan deze CIO de taak om afdelingshoofden te rekruteren per domein die deze nieuwigheid binnen hun afdeling willen introduceren en doorvoeren.

Het voordeel van deze vorm is dat de BU-managers op hetzelfde hiërarchische niveau opereren en daarom gemakkelijker met elkaar kunnen communiceren over de te implementeren innovatie.

Haarlemmerolie
Hierbij worden Innovatie Managers aangesteld die de innovaties dienen door te voeren in de organisatie. Deze managers zijn zeer goed bekend met de organisatie en worden door hun collega’s gerespecteerd, wat het voor hen mogelijk maakt om de veranderingen soepel te introduceren en implementeren. 

Zij introduceren het nieuwe idee bij de relevante afdelingen. Zo moet bijvoorbeeld de administratie in orde gebracht worden voor het idee, de ICT passend gemaakt worden en juridisch dient er gekeken te worden naar eventuele plichten. 

Innovatiemanagement

Daarnaast organiseren deze managers workshops bij de belanghebbenden om onder meer de specificaties te bespreken en de impact te peilen die deze innovatie op de afdelingen, maar ook op de organisatie als geheel zal hebben. Deze manager oliet het project zoveel mogelijk om het tot stand te brengen. 

Enige nadeel is dat de Innovatie Manager niet formeel aanspreekbaar is om zijn handelen. 

De kraamkamer
Innovaties in producten of dienstverlening worden gesignaleerd, maar worden binnen de organisatie nog niet geïmplementeerd voordat het effect ervan bewezen wordt. 

Net zoals in een kraamkamer vindt er in de eerste jaren geen uitwisseling van kennis plaats: het is er gewoon, náást het bestaande bedrijf. Kenmerkend voor deze vorm zijn de generalistische maar gewiekste medewerkers die te maken hebben met vrij vastgeroeste procedures en ICT. 

Een kleinere partij probeert deze innovatie uit en indien dit met succes gebeurt wordt het ook door de grotere partij ingelijfd. Blijkt het te werken, dan wordt de kraamkamer klaargemaakt om de vastgeroeste procedures en ICT om het juiste level te krijgen om de innovaties door te kunnen voeren.

Peter Noordam - Bisnez Management

Bedrijfscultuurafhankelijk
Afhankelijk van de bedrijfscultuur heeft ieder model zijn voor- en nadelen. Zo werkt de Matrix model het beste voor organisaties met duidelijke doelen en een duidelijke governance. Werkprocessen zijn uitgebreid in kaart gebracht, activiteiten zijn helder afgebakend en er wordt veel vergaderd voor onderlinge afstemming. De Haarlemmerolie variant is geschikt voor organisaties met meerdere hiërarchische managementlagen, waarbij de werknemers hun werk met trots uitvoeren. Tot slot, de Kraamkamer past goed bij organisaties met een ietwat ambtelijke procedurele cultuur, die zich sterk richten op efficiënte en betrouwbare processen.

Nieuws

Meer nieuws over