7 kenmerken van leiderschap in netwerkorganisaties

26 juni 2014 Consultancy.nl

Als gevolg van veranderende business modellen en trends op het gebied van technologie, innovatie en digitalisering wordt samenwerking in de netwerken van steeds groter belang voor organisaties. Dit speelt zowel in de private als publieke sector. Netwerkorganisaties opereren fundamenteel anders dan traditionele organisaties, met als gevolg dat er ook andere eisen worden gesteld aan de manier van leidinggeven. In dit artikel gaan Rijnconsult adviseurs Henk Folkerts en Boris van de Woestijne in op de verschillen tussen leiderschap in netwerken en leiderschap in traditionele organisaties.

Leiderschap in verschillende soorten organisaties
Om een goed beeld te krijgen van de kenmerken van leiderschap in netwerken, maken we onderscheid tussen leiderschap in klassieke organisaties, unit-organisaties en netwerken. Om wat voor soort leiderschap vragen deze verschillende organisatievormen, en welke functie heeft leiderschap in de 3 organisatievormen?

Leiderschap

Rust in de tent 
In een klassieke organisatie komen alle vraagstukken samen in de top. De leider is het bindende element. Dat geldt voor de strategie en de richting van een organisatie, maar ook tegenstellingen tussen functionele eenheden, denk aan marketing en productie, worden op het niveau van de leider opgelost: de leider ‘hakt de knoop door’. Leiderschap richt zich op het bedrijf en staat voor stabiliteit en ‘rust in de tent’.

Klant centraal 
In de unit-organisatie stelt het leiderschap kaders waarbinnen medewerkers kunnen opereren. Dat vraagt om delegeren. De leider is er niet om onzekerheid weg te nemen, maar juist om onzekerheden beheersbaar te maken. De leider vervult hier meer de rol van manager. Het hoogste doel is hier niet ‘rust in de tent’, maar klantgerichtheid.

Leiderschap in netwerken
Netwerken vragen een andere oriëntatie. Dat komt voor een belangrijk deel omdat netwerken hiërarchie en macht ontberen. In de klassieke organisatie zit de macht in de top, terwijl in de unit-organisatie de beslissingsbevoegdheid laag in de organisatie ligt en in een netwerk is er geen sprake van hiërarchie of macht. Wat betekent dit voor leiderschap in netwerken? Wij zien 7 kenmerken van leiderschap in netwerken: 

Speelveld van leiderschap

1. Coördinatie & sturing 
Netwerken vragen om een andere manier van sturen, zonder directe en geformaliseerde hiërarchische verbanden. Niet ‘hij is mijn baas’, maar ‘ik accepteer haar leiderschap’. Het gaat vooral om gedeeld leiderschap. In feite benoemt het netwerk haar eigen leider. Voor een leider gaat het daarbij om het zoeken van evenwicht en harmonie. Macht en harmonie, of het streven daarnaar, is niet aan de orde. 

2. Onzekerheid en disharmonie als aangrijpingspunt voor verbetering 
Een van de belangrijke voordelen van de netwerkorganisatie is de flexibiliteit en het vermogen zich aan te passen aan veranderingen. Een netwerk wordt sterker door turbulentie. Als we dat in perspectief zetten zijn klassieke functionele organisaties goed in het op grote schaal efficiënt produceren. De zwarte T-Ford is het bijna spreekwoordelijke resultaat hiervan. De unit-organisatie is flexibel in het beantwoorden van de klantvraag. Een netwerk is in staat zich op meer dimensies aan te passen. Het concurrentievoordeel ontstaat door flexibiliteit. Dat vraagt om het omarmen van onzekerheid. Netwerken profiteren van onzekerheid. Netwerkleiders herkennen, erkennen en benutten disharmonie. Hans Lemkes, voormalig directeur van potplantenbedrijf Royal Lemkes, stelt het als volgt: ‘Als leiders of managers te zeker zijn van hun zaak, negeren ze vaak disharmonie. Terwijl daar juist het aangrijpingspunt ligt voor verbetering’.

3. Kaders 
Om verandering en disharmonie te benutten, moeten netwerkleiders anders denken over kaders. In de klassieke en unit-organisatie zijn kaders noodzakelijk: bewerkingstijden of klantwensen staan centraal. Kaders bepalen de grenzen van het handelen. Die zijn minder of meer vrij: centraal staan een efficiënt productieproces, een tevreden klant. In de netwerkorganisatie zijn dit soort kaders vaak een belemmering voor vernieuwing en verandering. Zo stelt Zammit-Lucia dat voor een lenige en sterke EU het centrale bestuur niet strakke regels, structuren en kaders moet opleggen, maar juist omstandigheden moet nabootsen waarbinnen zelfgekozen samenwerkingsvormen kunnen gedijen. Kaders mogen geen rem zijn op vernieuwing. Daar speelt een soort paradox: het ontbreken van kaders leidt tot briljante nieuwe inzichten en ook tot ongelukken. Dat laatste is vervelend voor de onderdelen van het netwerk die getroffen worden, maar goed voor het hele netwerk: het wordt als geheel sterker. In die zin is een netwerk net de natuur: er vindt een soort natuurlijke selectie plaats. Netwerkleiders streven naar harmonie, maar erkennen ook dat een netwerk zich steeds blijft vernieuwen. 

Leadership

4. Meningsvorming: van opleggen naar dialoog en delen 
Vroeger was de baas gewoon de baas, daarna was de baas nog steeds de baas maar was er ruimte voor discussie. Waarbij de baas om ‘feedback’ vroeg. Let maar eens op, in organisaties waar dit speelt, valt om te haverklap het woord discussie. Er wordt veel gesproken, maar ook hier is het speelveld beperkt. Nog een fenomeen om de discussiërende organisatie te herkennen: de open deur politiek. ‘Mijn deur staat altijd open, iedereen kan hier binnenlopen’. Netwerkleiders doen dat anders. Zij hebben geen deur die openstaat maar zoeken mensen op. Niet om te discussiëren, maar om de dialoog te voeren. 

5. Mensbeeld: van arbeidskracht naar medewerkers, en van medewerkers naar mensen 
In netwerken gaat het om mensen. Mensen nemen het initiatief en zoeken elkaar op, los van bestaande organisatiegrenzen. Leiders van netwerken kijken anders naar arbeidskrachten of medewerkers. Niet de afdeling financiën, maar Marcel en Michel als mensen in het bedrijf. Mensen hebben hun waarde als personen en zijn geen schakel aan een machine of een stapje in het proces. Dit betekent ook dat mensen zelf bepalen hoe zij hun werk vormgeven en hun talenten gebruiken en benutten. Daarmee benutten netwerkleiders ook de inventiviteit en motivatie van mensen.

6. Denkraam: onderlinge verbanden en relaties 
In de klassieke organisatie denken leiders sterk vanuit oorzaak en gevolg, maar in unit-organisaties denken leiders vanuit processen. Netwerkleiders richten zich meer op onderlinge verbanden en relaties. Joke Meijer stelt het zo: ‘We kunnen de wereld om ons heen alleen begrijpen en problemen alleen oplossen, wanneer we meer oog hebben voor de dynamiek binnen netwerken en voor relaties en interacties binnen die netwerken’. 

Boris van de Woestijne - Henk Folkerts

7. Oriëntatie: denken vanuit de gemeenschap 
In de Afrikaanse cultuur vormt de leef- en werkgemeenschap de kern en ontlenen de mensen hun bestaansrecht aan de groep of het netwerk. De Liefde stelt het zo: in de Afrikaanse cultuur zegt men: ‘ik ben omdat wij zijn’ en in de westerse cultuur: ‘ik denk dus ik besta’. In de praktijk blijkt dat netwerkleiders een flink aantal componenten van die Afrikaanse cultuur hanteren zoals: de kracht van verhalen en de kracht van dialoog en delen. In bovenstaande tabel zijn de verschillende kenmerken tussen klassiek, unit en netwerkleiderschap samengevat. Een ander beeld van de leider: de kracht van introvertie. In haar boek ‘Stil. De kracht van introvert zijn in een wereld die niet ophoudt met kletsen’, breekt Susan Cain een lans voor introverte mensen en leiders. In ons denken over netwerkleiderschap heeft zij ons zeker geraakt. Het traditionele denken over leiderschap heeft vaak nog een sterk extravert ideaalbeeld: de leider heeft overwicht, charisma, is assertief, staat ‘stevig in zijn schoenen’ en kan ‘tegen een stootje’. Leiderschap in netwerken vraagt echter vooral een fors aantal introverte eigenschappen zoals luisteren, bescheidenheid, rust, wilskracht en sensitiviteit. Dat zet aan het denken. Hebben introverte leiders de toekomst? 

Dit artikel verscheen eerder in Rijnconsult’s Business Review 2014 met als thema ‘Leiderschap’.

Nieuws

Meer nieuws over