RGP: Rol van Business Controller verschuift naar 2.0

09 december 2011 Consultancy.nl

De laatste tijd is er een belangrijke verschuiving te zien in de rol die Business Control speelt in de organisatie. Of beter geformuleerd: we zien dat het management gaandeweg meer en andere dingen van Business Control is gaan verlangen. Tekenend voor deze trend is misschien wel het feit dat bij sommige multinationals ook mensen die niet primair een financiële achtergrond hebben op controlling posities worden geplaatst. Het lijkt erop dat de klassieke controller die uitsluitend excelleerde op financieel gebied en niet per se hoefde te beschikken over uitgebreide communicatievaardigheden of andere soft skills, toch echt wel een beetje uit de tijd begint te raken. Kortom, het is tijd voor Business Control 2.0. 

Slimmer gebruik van kennis
Een logische ontwikkeling, want per slot van rekening is het niet ondenkbaar dat de mensen die de organisatie controleren, bijvoorbeeld ook weleens een heel aardige prognose voor de toekomst zouden kunnen maken. Met andere woorden: control beschikt over een geweldige hoeveelheid kennis en ervaring die op een andere, betere manier gebruikt zou kunnen worden dan tot dusver gebruikelijk was. Naast de traditionele accounting verplichtingen wordt er van een business controller meer en meer verwacht: het geven van business advies en het sparren met de business gaan tot het takenpakket en de competenties behoren. De business controller wordt als het ware gedwongen uit zijn of haar comfort zone te stappen, om zichzelf en het vak fundamenteel te herijken en innovatie te omarmen. 

Business Control

De vragen
Zijn dat reële verwachtingen? Kan de business controller anno 2011 die verwachtingen waarmaken en hoe ziet die functie er dan uit? Dit zijn de vragen waar in deze dialoogsessies door deelnemers met verschillende kennis- en ervaringsachtergronden op het gebied van Business Control over van gedachten werd gewisseld. Concreet: hoe kan de controller anno 2011 invulling geven aan de verwachtingen op het gebied van business partnering en zodoende meerwaarde creëren? 

Controller classic
Laten we even de belangrijkste kenmerken van de traditionele controller langslopen: het verwerken en registreren van alle (financiële) transacties, rapporteren over resultaten in achterliggende perioden en het zorgen voor compliancy. In het algemeen kun je stellen dat de taken en activiteiten een reactief karakter hebben, dat men relatief afgezonderd van de organisatie werkt en men zich zoveel mogelijk beperkt tot ‘hard skills’. 

Controller 2.0
Wat is nu het profiel van de controller 2.0? Hij/zij biedt meerwaarde door in te spelen op de wensen en behoeften van belanghebbenden. Denkt mee en ondersteunt in maken van beslissingen, maakt prognoses, is proactief en schat potentiële risico’s adequaat in en heeft een meer geïntegreerde visie op de organisatie. Hij/zij heeft sterke communicatieve vaardigheden en daarmee een hechtere betrokkenheid bij de organisatie als geheel, zonder - en dat is erg belangrijk - zijn/haar onafhankelijkheid te verliezen. Omdat meer dan vroeger nadruk wordt gelegd op soft skills, kan daar wel een spanningsveld liggen. 

RGP - Consulting from Inside Out

Maak een stappenplan
Klinkt allemaal heel leuk, maar nieuwe competenties komen natuurlijk niet van de ene op andere dag uit de lucht vallen. Het is een groeien ontwikkelingstraject waar wel wat tijd overheen gaat. Er bestaat een ontwikkelingsmodel waar je veel aan kunt hebben. Het model bestaat uit een aantal stappen: Zorg om te beginnen dat financiële processen en procedures op orde zijn. Stap twee is het implementeren van financiële verslaglegging, budgettering en prognoses. Stimuleer vervolgens financiële bewustwording, betrokkenheid en verantwoordelijkheid. Tot slot: focus je energie op de verandering van rekenmeester naar business partner en weet langs welke weg je deze verandering wil bereiken. 

Maak lawaai
Voor de meesten zal het misschien een grote stap buiten hun comfort zone zijn, maar PR is misschien wel je belangrijkste instrument in het hele proces. Het is zaak om je zo duidelijk mogelijk te profileren en zichtbaar te maken wat je doet. Zorg voor een snellere ontwikkeling dan je peer group, zowel binnen als buiten de organisatie. Claim de credits van je successen en wees niet beducht om je boodschap keer op keer te herhalen. Zoals gezegd, het proces kost tijd. In de prakti jk is gebleken dat een gestructureerde planmatige aanpak met een consistente ontwikkeling van hard én soft skills in een aantal jaar tot enorme resultaten leidt. 

Een artikel van Hans Maeyer (Finance & Accounting), John Soetens (Business Controlling) en Mario Cornel (Finance & Control). Allen zijn werkzaam bij Resources Global Professionals.

Nieuws

Meer nieuws over