Resources: Flexibiliteit door succesvolle projecten

08 december 2012 Consultancy.nl

Succesvol projectmatig veranderen is een kunst op zich en gaat met nogal wat risico’s gepaard. Het is als met volle bepakking op een wiebelige fiets tegen een smalle bergweg opploeteren. Daarbij komen obstakels op de weg die je moet omzeilen, zonder in het naastgelegen ravijn te vallen. Ook in de snelle afdaling liggen gevaren op de loer. In een project moet je dus koersvast, en tegelijkertijd wendbaar zijn. De meeste organisaties zijn gewend om projecten uit te voeren conform een standaard projectmanagement systematiek. Waarom mislukken er dan toch nog projecten? Wat kun je als organisatie doen om de succeskans van projecten te vergroten? 

Hoe flexibeler iets is, hoe makkelijker het verandert. Dat geldt voor alles: materialen, organisaties en uiteraard ook voor mensen. In regelmatig terugkerende veranderingen raken mensen en organisaties bedreven. Incidentele veranderingen zijn echter lastiger en dan wordt als methode voor verandering vaak voor een project gekozen. 

Carrierebreker of - maker
Naast het niet halen van de doelstelling, leidt het mislukken van een project of veranderingstraject tot onnodig kapitaalverlies, vermindering van het draagvlak. Niet zelden leidt een mislukt project tot een vroegtijdig vertrek van het management. Het managen van projecten kan daarom zowel een carrièremaker als een carrièrebreker zijn.

Projectmanagement

Trouwens, wanneer is een project succesvol? Naast het feitelijk resultaat speelt de perceptie hierbij een belangrijke rol. Als je iets cruciaals verbetert, wat voorheen volkomen in de soep liep, ben je zonder meer de held(in) van de dag. Verbeter je iets wat toch al redelijk functioneerde of waarvan het niet-functioneren niet zo erg aan het daglicht trad, dan haalt men vrij nonchalant de schouders op over het positieve resultaat. Anderzijds, bij mislukken wordt het je zwaar aangerekend. De directie, (project)managers en afdelingshoofden kunnen allemaal, als individu en als collectief, bijdragen aan het vergroten van de succeskans van komende projecten. De meeste kans van slagen heeft dit wanneer het ook op strategisch niveau wordt onderschreven. 

Een organisatie kan haar track record van project- en verandermanagement verbeteren door bewust en structureel te werken aan haar zelflerend vermogen. Ook moet je bewuste keuzes maken in veranderingen, die via de lijn- of projectorganisatie verlopen, en in de bemensing van een project. Tot slot kan een organisatie kiezen voor een meer risicogerichte benadering van projecten. 

Risicogerichte benadering
Om te beginnen is een risicogerichte benadering cruciaal. Projectmanagement wordt nog vaak erg dogmatisch uitgerold, waarbij risicomanagement helaas in veel gevallen wordt beperkt tot het oplepelen van de standaardrisico’s in de risicoparagraaf van het projectplan en de voortgangsrapportages. De ervaring leert dat wanneer een echte risicobenadering van projecten in de genen van de organisatie zit, de kans op een succesvol project structureel vergroot wordt.

Flexibiliteit door succesvolle projecten

Bij projecten kan het bruto risico worden gesplitst in de projectuitgangspunten en de inherente risico’s. Inherente risico’s, zoals de sociale of technische complexiteit van een verandering, kunnen worden verkleind door bewust te kiezen voor bepaalde maatregelen. Denk aan een zwaar test- en trainingstraject of uitgebreide communicatie. Het bewust zoeken naar de grootste risico’s en het selectief inzett en van tools uit de project-toolbox om deze grootste risico’s te beperken levert meer resultaat op dan het volgen van de standaard projectmanagement methodiek. Een workshop met als onderwerp ‘waarom dit project gaat mislukken’ zou weleens een verrassend effectief middel kunnen zijn.

Risico’s die voortkomen uit projectuitgangspunten kunnen daarentegen niet worden verkleind door maatregelen uit de project-toolbox, bijvoorbeeld wanneer het beoogde eindresultaat van een project geen antwoord op het probleem is. Aan scheuren in het fundament kun je plamuren en schuren wat je wilt, ze kunnen alleen worden gerepareerd door het fundament zelf - de projectuitgangspunten- opnieuw op te bouwen.

Bemensing
Verder is de bemensing van een project bijzonder belangrijk. Projectmanagement is echt een vak apart. Dat lijkt een erg voor de hand liggende stelling, maar in sommige organisaties worden projecten daadwerkelijk uitgevoerd met restcapaciteit. Werknemers die boventallig zijn geraakt worden ingezet als projectmanager. Deze werknemers zijn niet altijd gewend om in een projectmatige omgeving te werken en de kans is groot dat de onderneming zelf dat eigenlijk ook niet gewend is. In dat geval is de kans van slagen nihil. De opdrachtgever heeft een groot belang om de juiste projectmanager op het project te krijgen. De projectmanager heeft op zijn beurt de verantwoordelijkheid om het juiste projectteam samen te stellen.

RGP - Consulting from Inside Out

Zelflerend vermogen
Organisaties doen er goed aan om op een structurele wijze projectmanagers, specialisten én opdrachtgevers in hun rol te professionaliseren. Worden de ‘lessons learned’ ter harte genomen en gedragen door de organisatie als geheel? Mooi. Super- en intervisie kan hier een goede bijdrage aan leveren. En waarom projectmanagement niet opnemen als verplicht component in een management development programma? Het aanstellen van een wingman voor coaching is een goede optie. Ook kunnen er masterclasses voor de opdrachtgevers worden gegeven.

Opdrachtgeverschap
Goed opdrachtgeverschap eindigt niet bij het defi niëren van de doelstelling en kaders (scope) van het project. Goed opdrachtgeverschap blijft ook gedurende het project belangrijk. Denk hierbij aan het support geven aan het project door test- en trainingsuren beschikbaar te stellen en door het nemen van benodigde besluiten. Ook de attitude van de opdrachtgever is van het hoogste belang.  Om maar even het beeld terug te pakken: Als jij tegen die berg op aan het ploeteren bent, is het behoorlijk hinderlijk als de opdrachtgever de hele tijd om je heen draait en te veel details wil weten over de voortgang van het project, zeker als hij niet goed luistert naar je antwoorden. De opdrachtgever frustreert het proces met een al te heftige bemoeienis. Te nauwe betrokkenheid van de opdrachtgever kan zelf calculerend gedrag uitlokken bij de projectmanager, in de zin van het terugleggen van de uitdagingen bij de opdrachtgever.

Spanningsveld
Een project managen blijft mensenwerk, en fouten maken is menselijk. Daarom is het belangrijk dat je mensen zover krijgt dat ze er echt voor willen gaan. Er moet een klimaat worden geschapen, waarin zowel de organisatie als projectgroep goed gedijen. Er moet rekening worden gehouden met de spanningsvelden binnen de organisatie. Allereerst tussen de vereisten van de ongoing business en de veranderingen zelf, tussen de staande of lijnorganisatie en de projectorganisatie, ten derde tussen de beschikbare tijd voor het goed managen van een individueel project en tijd voor structurele verbeteringen in projectmanagement. 

Concluderend kunnen we stellen dat collectieve maatregelen als het ontwikkelen van goed opdrachtgeverschap, een focus op het vergroten van het zelflerend vermogen van de organisatie en een meer risicogerichte benadering van projecten, de kans op succes voor het individuele project vergroot. En, een organisatie die succesvol is in haar projecten vergroot uiteindelijk haar flexibiliteit.  

Een artikel van Resources Global Professionals. Auteurs zijn Lucien Albers van der Linden, Client Service Director Financial Institutions en Eric Dijcks, Senior Client Service Director Energy & Utilities.

Nieuws

Meer nieuws over