Finext: Impact van ketensturing voor financiele functie

01 mei 2014 Consultancy.nl

Door de opkomst van nieuwe technologieën en trends worden veel organisaties genoodzaakt om hun business modellen radicaal te veranderen. Een van de pijlers van ‘future-proof’ business modellen is het sturen op meer  samenwerking in ketens en netwerken. Maar wat betekent organiseren in ketens eigenlijk voor de management control-functie? Wat vraagt dat van de inrichting van de financiële informatiehuishouding en van de financial zelf? In dit interview gaan Alexander Berkhoff en Marlie Vermazeren, beiden werkzaam bij adviesbureau Finext, in op de betekenis van ketensturing voor de financiële functie.

Een andere manier van kijken

Alexander Berkhoff: “Ketensturing is natuurlijk niet nieuw. Toch zie je een vernieuwde belangstelling hiervoor, waarbij het concept veel radicaler wordt ingevoerd. De tijd van halfslachtige oplossingen lijkt definitief voorbij”. Marlie Vermazeren: “Voor ons is de essentie van ketensturing een andere manier van kijken naar het besturen van samenwerkingsverbanden, waarbij de relatie tussen de samenwerkende afdelingen én het commitment tot samenwerking voortdurend in het vizier worden gehouden. Ketensamenwerking is niet alleen een kwestie van techniek en procedures, maar heeft vooral ook oog voor de relationele en culturele vraagstukken tussen samenwerkende afdelingen. En daar moet vanaf de start aan worden gewerkt, omdat het negeren van deze vraagstukken een goedwerkende keteninformatisering in de weg staat. Alexander: “Met name voor business controllers die vooral gericht zijn op het leveren van rapporten vol cijfers, wordt dit wel even wennen. Gelukkig zien wij die controllers steeds minder.”

Finext Control-model

Figuur 1:aspecten van management control bij ketensturing.

“Ook als organisaties primair kiezen voor ketensturing, is een volledig eendimensionale besturingsfilosofie niet mogelijk,” stelt Marlie: “Hoofdprocessen zijn nu eenmaal op bepaalde punten met elkaar vervlochten. Ook resources worden over de verschillende ketens verdeeld, waardoor al snel een matrixorganisatie ontstaat. Dat vergroot de complexiteit in het besturingsmodel. Toch nemen de totale organisatiekosten dankzij ketensturing af, doordat scherper op toegevoegde waarde van activiteiten wordt gestuurd. Voorwaarde is wel dat bij de implementatie van ketensturing concrete doelstellingen voor kostenreductie zijn benoemd. Dat wordt nog weleens vergeten…”

Bijkomend gevaar is niet stevig genoeg doorpakken op de transitie naar ketensturing. Alexander:  “Bij transities die halfslachtig worden uitgevoerd, zien wij eigenlijk altijd een onduidelijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen de ‘oude’ lijnorganisatie en de nieuwe ketenorganisatie. Met heel praktisch vragen als resultaat, zoals wie is er verantwoordelijk voor welk budget en welke kosten horen er dan aan jou te worden doorbelast.” Marlie vult aan: “Vaak zien we dat bij ketensturing de bestaande organisatie als vertrekpunt van de organisatie inrichting wordt genomen, in plaats van de keten als vertrekpunt. Zo zijn doorbelastingen, zoals ICT en huisvestingskosten, aan de ‘oude’ lijnorganisatie vaak niet beïnvloedbaar en daarmee een doorn in het oog. Waarom doen veel organisaties dat dan toch nog?  Kappen daarmee!” Alexander: “In de transitie naar ketensturing speelt business control  daarom echt een cruciale rol. Zij moet de organisatie scherpe, ondubbelzinnige keuzes laten maken en bij de inrichting van de planning & controlcyclus de ketensturing leidend laten zijn. Dat vraagt natuurlijk wel controllers die persoonlijk leiderschap durven te tonen en het hoofd boven het maaiveld uitsteken”.

Finext - Financiele functie

Opkomst van de ketencontroller

Indien een organisatie echt voor ketensturing kiest, krijgt de business controller er een broertje bij: de ketencontroller. Ketencontrollers moeten nog meer dan business controllers in staat zijn om vanuit een helicopterview naar de organisatie te kijken, verbanden te zien en coalities te vormen. Meestal betekent dit, dat in de organisatie zowel business- als ketencontrollers bestaan. Alexander: “Risico is dat de controller zich identificeert met de afdeling waaraan hij is ‘toegevoegd’. Daarom is het belangrijk om beide typen controllers onder dezelfde hiërarchische aansturing binnen de financiële afdeling te houden, dat er functieroulatie plaatsvindt en dat er een permanente dialoog plaatsvindt tussen de controllers. Hiermee wordt voorkomen dat  het spanningsveld, dat van nature bestaat tussen de lijnorganisatie en de ketenorganisatie, niet tussen de controllers onderling ontstaat”.

Daarnaast ziet Alexander dat de centrale financiële functie steeds meer verandert in die van regisseur: “Het is de taak van de centrale financiële functie om de spelregels (lees: besturingsmodellen) op corporate niveau te bepalen, die neer te leggen binnen de organisatie en de regie te voeren over bijvoorbeeld het beheer van alle relevante managementinformatie. Daarbij bewaakt zij ook de complexiteit in de management control functie: wat zijn bijvoorbeeld relevante toerekeningen en zijn benefits van investeringen nog wel te volgen?” Marlie vervolgt: “In ketengestuurde organisaties is het nog belangrijker om hoofd- en bijzaken duidelijk van elkaar te onderscheiden. Voor je het weet ben je vooral bezig met intern gedoe, zoals interne doorbelastingen, die geen enkele meerwaarde voor de klant opleveren!”.

Alexander Berkhoff - Marlie Vermazeren

Excel als achilleshiel bij ketensturing

De overgang naar ketensturing zorgt voor een heel andere informatiebehoefte. Marlie: “Je krijgt rapportages per keten, maar je hebt ook te maken met leveringen tussen de verschillende ketens en afdelingen. En dan zijn er natuurlijk de ondersteunende diensten, die overal hun weg vinden. Dit levert in veel organisaties een veel complexer planning- & forecastingproces op met een geheel nieuwe dynamiek.” Alexander vult aan: “De realiteit daarbij is dat ketensturing een behoorlijke volwassenheid van de (financiële) management informatiehuishouding vereist, in de vorm van een Enterprise Performance Management omgeving. We zien dat ‘Excel als geautomatiseerd hulpmiddel’ al snel ontoereikend is voor de veel complexere besturings- en toerekeningsvraagstukken: het is traag (want handwerk), slecht te distribueren (want geen workflow) en duur (want veel uitvoerend werk)”. Marlie : “Wij zien momenteel dat financiële afdelingen die nog teveel op Excel leunen, echt een serieus risico lopen de belemmerende factor te worden in de transitie naar een keten gestuurde organisatie. Door tijdig werk te maken van een kwalitatief goed geëquipeerde financiële afdeling kan je als financial wel degelijk voorop lopen in grote transitietrajecten in de organisatie”.

Soft skills onontbeerlijk

Door de nieuwe rol van de financiële afdeling en de veranderde rapportageprocessen worden er andere eisen gesteld aan de competenties en vaardigheden van controllers. “We roepen het al een tijdje, maar de competenties die worden gesteld aan de controller zijn echt veranderd: soft skills, zoals klantgedrevenheid, overtuigingskracht en organisatiesensitiviteit worden echt belangrijker dan ooit”, stelt Alexander. “Je zou het misschien niet zo snel verwachten in de financiële functie, maar het gaat steeds vaker om de persoon achter de inhoud. Persoonlijk leiderschap in combinatie met verander- en adviesvaardigheden worden van doorslaggevend belang. Vooral in de rol van ketencontroller en op corporate niveau worden soft skills onontbeerlijk.”

Nieuws