KPMG: Harde kant van HR belangrijk tijdens integratie

09 juli 2014 Consultancy.nl

Over de afgelopen jaren heeft de ‘menskant’ van verandering steeds meer aandacht gekregen tijdens fusie en overnametrajecten. Zo wordt voorafgaand aan overnames meer aandacht geschonken aan bijvoorbeeld een HR of cultural due diligence, maar ook tijdens het integratieproces worden thema’s als de zachte kant van veranderen, cultuurintegratie en leiderschap vaker meegenomen in de uitvoering. Toch kan de toegevoegde waarde van HR nog beter worden benut, stelt Harold de Bruijn, PMI expert en Partner bij KPMG. Het toepassen van ‘Strategic Workforce Planning’ is daar een goed voorbeeld van.

Een belangrijk deel van een integratieproces is de menskant, en dan met name de 'harde kant' van HR. Hoe ervoor te zorgen dat na een fusie of overname de juiste mensen blijven, in de juiste aantallen en op de juiste plekken, zodat de strategie van de nieuwe combinatie ten uitvoer gebracht kan worden. Ik merk dat bij veel M&A trajecten dit eigenlijk een beetje aan het toeval wordt overgelaten. Ja, er is een synergieplan, waaruit besparingen door samenvoegen worden geschat (vaak met een % over de som van beide delen) maar deze besparingen worden verder niet uitgewerkt. Degenen die de integratie uitvoeren moeten dat later maar uitzoeken.

Overnamen-handshake-KPMG

Uiteraard is het voorafgaand aan een deal niet mogelijk om voor iedereen op ‘poppetje-niveau’ te bepalen wie welke rol zal krijgen of wie overbodig zal worden. Dat moet later in het integratieproces worden bepaald. Maar ik geloof dat er hierdoor behoorlijk minder waarde gecreëerd wordt dan mogelijk. Door het toepassen van een vorm van ‘Strategic Workforce Planning’ worden issues later voorkomen en wordt de kans op een succesvolle integratie vergroot.

Strategic Workforce Planning

Strategic Workforce Planning is een methodiek waarin gekeken wordt naar ontwikkelingen van de workforce in een organisatie: hoe ziet mijn organisatie er na de integratie, over 3  en over vijf jaar uit. Veel van onze klanten passen deze methodiek toe om te kunnen bepalen wat de wervingsbehoefte, opleidingsbehoefte en ontslagbehoefte zal zijn bij het voeren van een bepaalde bedrijfsstrategie, onder bepaalde aannames van verloop, ziekteverzuim en pensionering. Door hierop scenario’s toe te passen worden risico’s maar ook kosten inzichtelijk gemaakt. Tevens biedt het de mogelijkheid om talent management programma’s zo in te richten dat ze maximaal aansluiten bij de strategie (en daarmee dus de opleidingsbudgetten zo effectief mogelijk in te zetten).

Strategic-Workforce-Planning-KPMG

Wat betekent dit nu in een transactie-omgeving? In ieder geval is de situatie daar complexer. Niet alleen kennen partijen elkaars workforce in eerste instantie onvoldoende, maar daarnaast zal de strategie van de nieuw gecombineerde entiteit ook anders zijn – waardoor de eisen aan de workforce van zowel koper als overgenomen partij zullen wijzigen. En uiteraard zal de transactie zelf al effect hebben (blijven de juiste mensen wel ?) en zullen synergiedoelstellingen moeten worden gepland. Rondom een transactie is er nog weinig in detail bekend over de samenstelling en capabilities van de workforce.

Maar daar ligt dus de kans voor waardecreatie! Want door een Strategische Workforce planning uit te voeren op het niveau van functiefamilies (welke functies van beide organisaties behoren in welke functiefamilie?) voor de nieuwe combinatie worden de organisaties sneller vergelijkbaar, wordt de link naar de nieuwe strategie makkelijker te leggen en kunnen synergiedoelstellingen in een perspectief worden gezet in plaats van alleen naar korte termijn kostenbesparingen te zoeken (die wellicht in latere jaren kunnen leiden tot hoge kosten omdat bepaalde capabilities toch nodig blijken te zijn). Ook kunnen talent management programma’s van beide organisatie zeer snel tegen het licht gehouden worden en kan besloten worden welke door moeten gaan, welke veranderd moeten worden en welke gestopt kunnen worden. De HR organisatie kan dus al snel (veel sneller dan anders) haar toegevoegde waarde tonen in de nieuwe situatie na overname.

Harold de Bruijn - KPMG

Het toepassen hiervan vergt het hebben van een goed model waarin de gecombineerde workforce kan worden doorgerekend / gesimuleerd (ook apart voor de organisaties, natuurlijk) aan de hand van verschillende aannames. De input gaat , zoals hierboven als gesteld op het niveau van, functiefamilies, waardoor het makkelijker is om organisaties te vergelijken en er ook niet en overvloed aan gedetailleerde informatie nodig is (die in de meeste gevallen ook niet voorhanden is rondom een transactie).

Het resultaat is een model dat niet alleen de status van de Workforce weergeeft rondom de transactie zelf, maar ook een handvat is voor de aanpak, taakstelling en budgettering van de nieuwe HR organisatie in het licht van de gecombineerde bedrijfsstrategie. En daarmee een tool waarmee de HR organisatie betere dienstverlening kan doen en een betere sparring partner op strategisch niveau binnen de nieuwe organisatie.

Kortom het toepassen hiervan helpt niet alleen om verder te kijken dan alleen de transactie en hiermee het succes van de overname op de dimensie Workforce te vergroten, maar ook om de nieuwe HR organisatie een vliegende start te geven in de nieuwe combinatie.

Nieuws