Rijnconsult: Reset nodig voor huidige kwaliteitsdenken

19 maart 2014 Consultancy.nl

In de huidige wereld is er veel aandacht voor kwaliteit (meten, systemen, controle), maar er is tegelijkertijd ook nog nooit zoveel ontevredenheid over geuit. Volgens vijf adviseurs van adviesbureau Rijnconsult ligt dit grotendeels aan het feit dat de huidige opvattingen over en toepassingen van kwaliteit niet langer toereikend zijn. Een paradigmaverschuiving is nodig.

In dit artikel beschrijven we vier kantelpunten, die invulling geven aan de verandering in benadering die nodig is om de geschetste paradigmaverschuiving in de praktijk vorm te geven. Aan de hand van vier casebeschrijvingen illustreren we hoe dit in de praktijk uitpakt. Doel van dit verhaal: een pleidooi voor de herwaardering van kwaliteit. Geen kant en klare oplossingen, maar de kanteling laten zien en een nieuwe uitdaging formuleren.

Vier kantelpunten

De huidige opvattingen over en toepassingen van kwaliteit zijn niet langer toereikend. Hieronder beschrijven we vier kantelpunten, die invulling geven aan de verandering in benadering die nodig is om de geschetste paradigmaverschuiving in de praktijk vorm te geven.

Kwaliteitsmanagement

1. Van complexiteit naar verwevenheid.

We creëren met elkaar steeds meer complexiteit door alles met alles te verbinden, er is geen heldere afbakening meer: wie is waar van? Dit verlamt, we kunnen (blijkbaar) geen beslissingen meer nemen, terwijl dit nodig is om de complexiteit hanteerbaar te maken en daarmee georganiseerd flexibel te kunnen zijn.

Vanuit deze verlamming zien we een bewustwording ontstaan van de noodzaak tot omgaan met de  verwevenheid binnen en tussen sectoren. Bedrijven en organisaties realiseren zich steeds meer dat ze alleen overleven door samen te werken in ketens en netwerken. In de praktijk blijkt dat meer dan de helft van alle problemen alleen maar oplosbaar is in netwerkverband. Hierbij staat een aanpak centraal, die niet uitgaat van losse schakels maar juist van samenhang. Hoe wordt kwaliteit beleefd in die verschillende schakels, wat zijn de kwaliteitsparameters op netwerkniveau en hoe vertaalt dit zich terug naar de schakels in het netwerk?

2. Van overdaad aan informatie naar bottom up zelfregulatie.

Aristoteles wordt gezien als een homo universalis. Hij was bekwaam in de totaliteit van de toen bekende wetenschappen. Toen was dat nog mogelijk. Tegenwoordig krijgen wij dagelijks een grotere hoeveelheid informatie tot ons dan Aristoteles in zijn hele leven te verwerken heeft gekregen. Niet alleen de veelheid en diversiteit aan informatie, maar ook de snelheid waarmee deze op ons af komt leidt tot overdaad. Deze overdaad aan informatie is nauwelijks meer te ordenen, laat staan te verwerken. Door de technische mogelijkheden van internet en social media om informatie snel te verspreiden en te verkrijgen, ontstaat een bottom up informatie stroom die sneller loopt dan de top down informatie voorziening. Binnen organisaties vindt er een verschuiving plaats van een top-down/discontinue benadering naar een bottom up/continue benadering. Wat betekent dit voor kwaliteit en kwaliteitssystemen en hoe gaan we deze kwaliteit meten en monitoren?

Rijnconsult adviseurs

3. Van verantwoordelijk voor  het eigen resultaat naar verantwoordelijk voor continue verbetering.

Niemand kán verantwoordelijk zijn voor het geheel en dat versterkt de focus op de eigen organisatie, ofwel het ‘eigen werkgebied’ waar wel invloed is. We hebben tijd en ruimte in ons werk en in onze organisaties geminimaliseerd en daardoor ‘geen tijd om na te denken’. Resultaat hiervan is dat regels, procedures, systemen, verantwoording en toezicht leidend worden. Schandalen (banken, voedsel, etc) leiden tot nog meer procedures, controles en toezicht. Mensen staan erbij en kijken er naar. Dit haalt de verantwoordelijkheid bij mensen weg. We volgen het protocol en denken zelf niet meer na over wat we aan het doen zijn.

Voor eenvoudige routines is dit wellicht een oplossing maar niet als denkwerk, interactie en flexibiliteit bepalend zijn en dat is toenemend het geval. Mensen voelen zich gevangen en zijn niet tevreden over de kwaliteit die ze kunnen en mogen leveren. We hebben behoefte aan meer organisch kunnen ontwikkelen en verantwoordelijkheid kunnen nemen en afleggen. Wat komt er in de plaats van regels, procedures en controles?

4. Van meten van output naar meten van maatschappelijk nut én verbruik.

De laatste 10 tot 20 jaar overheerst het ‘kwantiteit-denken’ met focus op output, zoals BNP, salaris, omzet, winstgevendheid en de groei daarin. Dit heeft er toe geleid dat er veel lucht is gepompt in het financiële systeem, in de huizenmarkt, in de zorg. Die lucht loopt er nu uit. Ervaring heeft geleerd dat groot ook kwetsbaar maakt. Het verkleint de betrokkenheid en maakt de medewerker anoniem. Er wordt gehandeld op basis van wantrouwen in plaats van op vertrouwen. De kosten van productie zijn twee keer zo groot geworden, terwijl de kwaliteit van de dienstverlening en service is gehalveerd.

Kwaliteit-denken

De toenemende schaarste aan grondstoffen dwingt ons meer aandacht te schenken aan de input. Het besef dat ‘groei’ veel meer is dan een abstract materieel cijfer neemt toe. Groeien kan ook door klein te blijven, te delen of te verbinden. Immateriële waarden zoals imago, werkplezier, betrokkenheid, waardering, samenwerking en beleving worden minstens zo belangrijk. We moeten opnieuw uitvinden wat echte kwaliteit inhoudt. Met welke kwaliteitsparameters kunnen we deze vorm van groei meten en managen? Hoe kunnen we de kwaliteit van de inputkant goed in kaart brengen en hoe meten we de immateriële waarden?

Een overzicht

We hebben vier kantelpunten beschreven, die we elk afsluiten met een paar vragen. Vragen waarop wij op dit moment (nog) niet alle antwoorden hebben. Wel zien we verschuivingen plaatsvinden in het denken over kwaliteit op de dimensies inhoud, proces en relatie. In onderstaand schema een illustratie van de verschuiving op deze dimensies, zonder te pretenderen volledig te zijn. We kiezen er bewust voor om niet te schrijven: ‘was, wordt’ maar ‘tot nu toe, wordt ook’, ofwel niet in plaats van, maar er bij. Niet alle aspecten gelden per definitie voor elke organisatie. Net zoals de geschetste kantelpunten in meer of mindere mate (al) gelden voor een (netwerk van) organisatie(s).

Denkraam voor kwaliteit

Tabel 1: Verschuivingen als denkraam en ter inspiratie

Een fundamentele dialoog

De uitdaging is om te anticiperen op de verschuivingen die al herkenbaar zijn en vast te stellen wat nog niet beweegt. Zijn we bereid de verwevenheid te zien en om zelf verantwoordelijkheid te nemen? Gaat onze aandacht uit naar continu verbeteren en het maatschappelijk belang?  Debat en discussie leidt doorgaans tot blikvernauwing, opwinding en strijd. Dat zijn ongewenste effecten als we behoefte hebben aan doorgronden, begrijpen en creativiteit. In de dialoog vinden we de kracht van diversiteit en dat leidt tot fundamentele inzichten op basis van bruikbare kennis, praktijkanalyses en gedachten experimenten.

Dialoog en Samenwerken

Een goede dialoog vereist werken aan een duidelijk vertrekpunt en de analyse daarvan. Wat vraagt de aandacht en waarom? Welke informatie is nodig om een helder beeld van het nu te krijgen? Dit betekent eerlijk willen kijken naar hoe het is en willen vaststellen wat beter kan of moet. Een goede dialoog leidt vervolgens tot fundamentele inzichten, waarin de handvatten zitten om ook tot fundamenteel betere oplossingen te komen en deze vervolgens in de praktijk tot werking te laten komen. De kantelpunten en de uitwerking daarvan op de dimensies inhoud, proces en relatie vormen een handig denkraam.

Wij hebben goede ervaring opgedaan met gestructureerde dialoogsessies (structuur in de vragen en volgorde, open op de inhoud), waarin medewerkers, samenwerkingspartners, klanten, belangen-organisaties gezamenlijk belangrijke thema’s verkennen. Bottom up informatie verzamelen en gebruiken van ieders kennis, ervaring en opvattingen is daarin geborgd.

Een nieuwe uitdaging

In dit artikel stellen wij dat we vastlopen met ons huidige kwaliteitsdenken en -handelen en bepleiten we een forse herwaardering en verbreding (“reset”) ervan. Dat is niet eenvoudig omdat dit denken sterk gekoppeld is aan onze belangen en aan onze manier van organiseren en samenwerken. Hoe verder? Allereerst bewustwording vergroten: elkaar helpen om de huidige situatie te doorgronden en te erkennen dat we vastlopen. Vervolgens het ontwikkelen van een nieuw perspectief op organiseren en samenwerken en de consequenties hiervan voor kwaliteit. En tot slot het vertalen hiervan naar kwaliteitsparameters, - systemen, -controle, -verantwoording etc. Dat lukt niet door debat en discussie, maar wel door een fundamentele dialoog. Het vraagt een forse inspanning maar dat is het wel waard: urgentie en perspectief zijn groot. Doet u mee?

Een artikel van Marens Evers, Henk Folkerts, Jacomien de Jong, Ernst Jan Reitsma en Huub Torremans.

Nieuws