BMC: Nieuwe organisatiemodellen voor ziekenhuizen

24 februari 2014 Consultancy.nl

De introductie van integrale bekostiging en de afschaffing van het fiscaal ondernemerschap van vrij gevestigde medisch specialisten per 1 januari 2015 dwingen ziekenhuizen en medisch specialisten tot een intensieve verkenning van nieuwe organisatiemodellen. Velen zijn daarmee in 2013 al gestart, mede ook op basis van de door NvZ en de Orde van Medisch Specialisten aangereikte informatie.

2014 wordt het jaar van de waarheid. Keuzes dienen gemaakt te zijn en de implementatie van de nieuwe organisatie moet eind van dit jaar hebben plaatsgevonden. Worstelingen liggen er op het gebied van financiën, fiscaliteit, gezagsverhoudingen en risico’s; oplossingen liggen er op het vlak van loondienststructuren, participatiemodellen en samenwerkingsconstructies. Tot zover ‘de case’.

Toekomstbestendig

Hoewel de financiële en fiscale componenten van ‘de case’ zwaar wegen, zal voorkomen moeten worden dat deze de inrichting van de nieuwe ziekenhuisorganisatie gaan bepalen. Dat zou kortetermijndenken zijn. Gezien het belang van duurzame zorg zal ook de organisatie die het ziekenhuis levert duurzaam moeten zijn en dus toekomstbestendig.

BMC Nieuwe organisatiemodellen voor ziekenhuizen in 2014

Organisatie

Toekomstbestendig betekent dat ‘het nieuwe ziekenhuis’ een zeer flexibele organisatie moet zijn die kan meebewegen met de stormen die ons nog te wachten staan. Die stormen worden veroorzaakt door inkoopgedrag van verzekeraars (herverkaveling van planbare zorg, SEH-functionaliteit en topklinische zorg), het toenemende onvoorspelbare gedrag van patiënten, de concurrentie met de ZBC’s, de verplaatsing van tweedelijnszorg naar de anderhalvelijnszorg, de ontwikkelingen in de langdurige zorg en de publieke opinie. De wijze waarop het ziekenhuis in deze wereld wil staan zal essentieel zijn ten aanzien van het maken van keuzes. Vorm volgt inhoud, zelfs financieel.

In hoge mate krijgt het ziekenhuis te maken met relatief (en soms absoluut) dalende omzetten, kosten die nog verder moeten worden teruggedrongen en reallocatie van transacties. Specialisten en ziekenhuizen zitten dus de komende maanden met dit gegeven als uitgangspunt. Verdelen van de armoede is niet eenvoudig.

Complexe zorgvraag

De komende decennia krijgen we nóg meer te maken met een complexe zorgvraag en comorbiditeit. In dat kader kun je je moeilijk voorstellen dat nieuwe organisatievormen worden gevonden in ‘medical malls’, winkels in de winkel, vergrote afstanden tussen de specialisten onderling en tussen hen en het ziekenhuis. Patiënten verwachten een integrale benadering (One-Stop Shopping) en dat vergt dus een integrale organisatie.

BMC - Organisatiemodel ziekenhuizen

Zorg dichtbij

Zorg dichtbij is een belangrijk thema dat voor alle ziekenhuizen grote veranderingen zal veroorzaken. Komende tijd zal men moeten beslissen of en zo ja op welke wijze men de samenwerking met de anderhalvelijnszorg wil gaan organiseren. Omzet, transacties en patiëntenstromen zullen in enige jaren tijd verlegd worden ( 10 tot 20 procent is niet ondenkbaar). De inrichting van het nieuwe ziekenhuis zal hier dus rekening mee moeten houden.

Regiomaatschappen

Het is zeer de vraag of regiomaatschappen in het toekomstbeeld passen. Ziekenhuizen dienen herkenbaar ter zijn en het bovenmatig vervullen van transacties over de ziekenhuizen heen lijkt hiermee tegenstrijdig. Dokter Janssen moet herkenbaar blijven op de locatie waar hij nu aan verbonden is. Dat geldt ook voor zijn medische verrichtingen. Zelfs emotionele binding met het ziekenhuis kan belangrijk zijn (‘Dit is mijn ziekenhuis’).

Aandeelhouderschap als organisatiemodel in de zorg is in Nederland nog onderontwikkeld en in een fase van verkenning. Dat betekent dat als de keuzes hierop vallen, er uitermate goed nagedacht moet worden over alle consequenties van deze structuur. Welke aandeelhouderschapsformule er ook wordt gekozen, het is een olietanker die nauwelijks meer bij te sturen is. Gemaakte afspraken werken heel lang door. Om reden van winstuitkering hoeft men niet voor aandeelhouderschap te kiezen: de komende (vele) jaren maken ziekenhuizen geen winst in formele (uitkeerbare) zin. Daar waar dat wel gebeurt, zal de gehele winst aan het eigen vermogen moeten worden toegevoegd op last van de banken die een steeds hogere solvabiliteit eisen. En terecht overigens: de risico’s nemen steeds verder toe. Het is net een markt.

Paul Baks - BMC Advies en Management

Conflictbestendig

Bovenal dient het nieuwe ziekenhuis conflictbestendig te zijn en wordt eenieder daarin uitgedaagd om meningsverschillen in harmonie op te lossen. Sowieso zal de transparantie van ziekenhuizen verder toenemen, met als gevolg dat toezichthouders en patiënten nog dichter op de kwaliteiten van de organisatie komen te zitten. Deuren en ramen staan wijd open. Conflicten eisen dus professionele beheersing, ten einde te snel ingrijpen van IGZ/Nza te voorkomen en patiëntenstromen te behouden. Niet elk organisatiemodel is in dat opzicht hiertegen bestand.

Laat men ten slotte niet vergeten dat er meer mensen in het ziekenhuis werken dan alleen specialisten en leden van de raad van bestuur. Duizend (en vaak meer)  medewerkers en daarachter nog meer duizenden verwanten zijn voor hun welzijn afhankelijk van de wijze waarop ‘hun ziekenhuis’ zich organiseert. Betrokkenheid van hen zal ook deel moeten uitmaken van het nieuwe ziekenhuis.

Een artikel van Paul Baks, partner bij organisatieadviesbureau BMC.

Nieuws

Meer nieuws over