Novius: 7 inzichten in veranderportfolio management

05 februari 2014 Consultancy.nl

Onlangs organiseerde adviesbureau Novius een event waarin het thema ‘veranderportfolio management’ centraal stond. Deelnemers van zeven organisaties* zetten uiteen welke rol veranderportfolio management in hun organisatie speelt, alsmede de ervaringen en uitdagingen op dit gebied. Op deze manier kon iedereen een kijkje in andermans keuken nemen, werden nieuwe inzichten gecreëerd en viel er van elkaar te leren. Consultancy.nl presenteert samen met Novius een overzicht van de zeven belangrijkste inzichten:

De verandercapaciteit is vele malen kleiner dan de omvang van de gewenste change projecten.

Bij alle deelnemers is de omvang van de voorgestelde verbeterprojecten altijd veel groter dan de verandercapaciteit. Dit geldt zowel wanneer het projectportfolio vanuit het strategische kader gestructureerd opgesteld wordt (bijvoorbeeld met het Novius Business Empowerment Raamwerk) als wanneer projectvoorstellen worden ingediend  waarbij later de toegevoegde waarde voor het behalen van de strategische doelstellingen wordt beoordeeld.

Novius - Veranderportfolio management 2

Het prioriteren: is het vechten of gezamenlijke besluitvorming?

Om te beoordelen welke projecten opgenomen worden in het  veranderportfolio en welke afvallen, moet men prioriteiten stellen. Zeker wanneer het om goede en doordachte voorstellen gaat is het lastig om keuzes te maken. De eerste tip: zorg dat de besluiten op het juiste niveau worden genomen. De tweede tip: maak  goede procesafspraken over hoe wordt geprioriteerd, hierbij moet voorkomen worden dat er te ingewikkelde wegings- en puntensystemen worden ingezet. Uiteindelijk zal dit resulteren in een betere samenwerking.

Zodra het veranderportfolio is vastgesteld komt het verzoek om een project toe te voegen, hoe moet hiermee omgegaan worden?

Dit is eerder regel dan uitzondering,  het kan diverse legitieme oorzaken hebben zoals een gewijzigde  klantvraag, nieuwe eisen vanuit toezichthouders, essentiële  veranderingen bij ketenpartners of projecten die uitlopen. Om dit te kunnen managen hebben de deelnemers besluitvormingsprocessen en -organen ingericht die gedurende het jaar periodiek het veranderportfolio bijsturen. De frequentie van het bijsturen verschilt van twee keer per maand tot één keer per kwartaal. In veel gevallen hebben informatiemanagers en -architecten een belangrijke rol in het omgaan met de afhankelijkheden.

Het nut van een business case en de rol van baten hierin.

Het nut en de noodzaak van een business case wordt breed gedragen, het helder formuleren van de verandering, de deliverables en de bijdrage aan de strategie draagt veel bij in het portfolio-managementproces. Het volgen van de baten is erg belangrijk, hier schuilt voor verschillende organisaties nog een verbeterpunt. Het is een goed idee om de baten te kwantificeren, het is alleen afhankelijk van de manier van budgetteren hoe het beste met de baten omgegaan kan worden in de business case.

Novius - Veranderportfolio management

Hoe kunnen hobby projecten geëlimineerd worden en hoe kan voorkomen worden dat de scope onnodig groot wordt gemaakt?

Een tip was wederom goed het project definiëren en zo objectief mogelijk de toegevoegde waarde beoordelen. Een onnodig brede scope kan bijvoorbeeld ontstaan wanneer aan essentiële projecten, zoals projecten om aan wettelijke vereisten te voldoen, ook activiteiten worden toegevoegd die niet essentieel zijn en zodoende ‘vervuilen’. Deze essentiële activiteiten dienen apart geprioriteerd te worden. Het onderkennen van verschillende dynamiek van run en change projecten wordt breed gedeeld, deze worden ook apart begroot en bewaakt.

Eerst structuur, daarna relatie en het voorkomen van te veel procedures.

Om het veranderportfolio goed op te kunnen stellen en te managen is een goede relatie met alle betrokken medewerkers en stakeholders essentieel. Echter, essentieel blijft een goede structuur, dit is een randvoorwaarde voor het verkrijgen van goede relaties en optimale samenwerking. Daarnaast moet de portfoliomanager over sterke communicatieve vaardigheden beschikken en goed kunnen balanceren tussen flexibel meebewegen en af en toe een lijn trekken. Een belangrijke succesfactor is het transparant maken van het besluitvormingsproces en gehanteerde regels; in een dergelijke situatie accepteren de betrokkenen de uitkomsten van het selectieproces.

De positionering van veranderportfolio managementfunctie.

Het blijkt dat de portfoliomanagementfunctie heel verschillend wordt ingericht, soms is er iemand met de functie Portfoliomanager, soms is het een rol die bij één of meerdere personen is belegd. Een veranderportfolio kan voorkomen per afdeling maar ook op organisatieniveau. De invulling van de veranderportfolio managementfunctie moet passen bij de organisatie inrichting, dus deze situationele invulling is goed te verklaren.

* Sandd, Delta Lloyd Schade, Timeos, Woningnet, Achmea Zorg, Univé en Novius.

Nieuws