Kirkman: De belangrijkste HR SSC ontwikkelingen

08 januari 2014 Consultancy.nl

Tussen 2008 en 2013 is een hoop gebeurd, ook in de wereld van HR Shared Service Centers. Welke ontwikkelingen vonden plaats en hoe is het HR Shared Service Center (SSC) vandaag de dag ingericht? Welke uitdagingen en ambities liggen in het verschiet? Achmea, T-Mobile, Rabobank, P-Direkt en SNS Reaal delen in gesprek met Kirkman Company hun ervaringen.

In de afgelopen jaren hebben deze organisaties de keuze gemaakt een HR SSC in te richten met als doel ondersteunende HR-activiteiten te centraliseren. Invoering van een HR SSC zou de rol van de HR-functie kunnen transformeren tot strategisch business partner van de organisatie.

Evelien van Damme, HR-adviseur bij adviesbureau Kirkman Company, onderzocht in 2008 of een HR SSC een bijdrage kan leveren aan de veranderende rol van de HR-functie om een strategische business partner van de organisatie te worden en op welke wijze dat mogelijk is. Met name door een sterke focus op kostenvoordelen die niet haalbaar bleken te zijn en een gebrek aan samenwerking tussen HR SSC-business partner en lijnmanager, bleek dat HR SSC’s in 2008 nog geen concrete bijdragen leverden aan de strategische rol van de HR-functie. Wel werd verwacht dat de strategische positie van HR zich verder zou ontwikkelen en cross-functionele HR SSC’s zouden ontstaan. 

Kirkman Company - Shared Service Centers

Vijf jaar later vraagt Kirkman Company vijf organisaties naar de belangrijkste ontwikkelingen sinds 2008, de lessons learned en de uitdagingen en ambities voor de toekomst van HR SSC’s. 

HR Shared Service Center ontwikkelingen sinds 2008:

  • LEAN Management
    Zowel Achmea als SNS REAAL zijn intensief aan de slag gegaan met LEAN Management binnen het HR SSC. Voor SNS REAAL uitte zich dit met name in de optimalisatie van Employee Self Service (ESS) en Management Self Service (MSS). Achmea heeft een soortgelijke ervaring. Jan Bakker, Senior manager P&O Dienstverlening bij Achmea: “Door te standaardiseren en alle verspillingen uit processen te halen, dalen de kosten en wordt de voorspelbaarheid van de output vergroot.”
  • Samenwerken met andere disciplines
    Ketendenken vind je bij SNS REAAL in het project ‘Eenvoudig aan het werk!’. “In-, door- en uitstroomprocessen zijn beter op elkaar afgestemd, doordat we de samenwerking hebben opgezocht met Facilitair en IT, ” aldus Perry Hoogerwerf, Manager Shared Services P&O bij SNS.
  • Verhoogde tevredenheid van HR Services
    “Als gevolg van onder andere LEAN Management zijn de kosten van P&O-dienstverlening met circa 40% gedaald, terwijl de waardering van de interne afnemers is gestegen,” aldus Bakker (Achmea). Ook bij SNS REAAL is een groei in tevredenheid van haar interne klanten te zien. Hoogerwerf: “Tot een aantal jaren geleden was de score een 5.2 en nu een 7,5!”. Een belangrijke manier om een hoge mate van tevredenheid te creëren is het betrekken van belangrijke stakeholders. “Nooit iets ontwikkelen zonder de business! Toets je ontwikkelingen en producten en doe iets met de feedback.” Ook P-Direkt heeft bij de start baat gehad bij commitment van top stakeholders, de departementen en uiteindelijk een ministerraadbesluit om het HR SSC als dienstverleningsmodel neer te zetten. Met duidelijke inrichtingsprincipes voor de self services, zoals zelfverantwoordelijkheid, uniformiteit in procesgang en vertrouwen in goed gebruik. 

Het HR SSC binnen de HR-organisatie

Uit het onderzoek naar de manier of een HR SSC kan bijdragen aan een meer strategische rol van de HR-functie bleek dat het in 2008 te vroeg was om hiervan te spreken. Maar hoe is dat vijf jaar later?  

Alex Cornelisse, eigenaar Aaangenaam, verbindende kracht in HR, daarvoor Manager HR Product Management bij Rabobank: “Een HR SSC met ESS en MSS maken je leven makkelijker, maar het maakt HR niet automatisch een strategische business partner; daar is ook een ander type medewerker voor nodig.” Ook Bakker is van mening dat het weghalen van administratieve taken bij P&O-adviseurs (door invoering van ESS en MSS) niet automatisch leidt tot groei als business partner. “Daar zijn andere competenties bij de adviseurs voor nodig en het vergt ook een investering in de HR-competenties van de lijn zelf.”

Strategisch HR-niveau

De erkenning dat een HR business partner andere competenties nodig heeft dan voor het bestaan van een HR SSC wordt breed gedragen. Ook bij Kirkman Company zijn we er van overtuigd dat HR business partners een stevige rol moeten kunnen spelen op strategisch HR-niveau. Competenties die hiervoor nodig zijn, zijn onder andere: realisatiekracht, strategisch mee kunnen denken op basis van stevige HR kennis, innovativiteit en beinvloedingsvaardigheden. 

In de hedendaagse praktijk blijkt dat ‘het gesprek aan gaan’ een belangrijke manier is om deze competenties verder te ontwikkelen. Cornelisse: “Ik vraag vaak: ‘Heb je wel eens een gesprek met je mensen?’. Het is belangrijk om regelmatig in gesprek te blijven om te zien waar de behoeften liggen. Je kan wel een mooi performance management systeem hebben, maar als je geen gesprek voert, tsja – dan weet je nog niet veel. Dus als HR business partner moet je dat echt als eerste doen.” Uit deze gesprekken kun je ontzettend veel waardevolle informatie halen om de business op de juiste manier te ondersteunen en te adviseren.

Volgens Cor van der Krogt, Manager Relatiemanagement en Business ontwikkeling bij P-Direkt, blijkt echter wel dat de HR-organisatie soms nog wel worstelt met het goed benutten van het HR SSC. Want “hoe verbind je het SSC concept nu met de rest van je (advies)organisatie”? Volgens Hoogerwerf door onder meer workshops te geven. “We geven ‘warm welcome workshops’ voor managers, zodat ze het HR SSC weten te vinden, maar ook dat ze weten voor welke zaken ze bij de HR business partner moeten zijn.” 

Hoewel het HR SSC de afgelopen jaren steeds meer heeft geleid tot ruimte voor meer strategische taken voor de business partner, zijn de organisaties nog niet bij het gewenste resultaat. Voor Achmea staat het HR business partnerschap dan ook hoog op de agenda. Bakker: “Het accent ligt voornamelijk op het doorontwikkelen van het businessparterschap.” Voor P-Direkt ligt de uitdaging ook in het verbinden van het HR SSC met de rest van de HR organisatie. Van der Krogt: “Zodat je zo goed mogelijk op elkaar kunt inspelen en van elkaar kunt leren.” Kortom, er is nog werk aan de winkel! 

Uitdagingen en ambities voor de toekomst

Inmiddels is de vraag niet meer óf het HR SSC toegevoegde waarde heeft, die heeft zich inmiddels wel bewezen. De uitdaging is dus vooral om het HR SSC een duidelijke plaats in de HR-organisatie te geven en ervoor te zorgen dat de HR business partners zich kunnen vastbijten in meer strategische vraagstukken. Hierdoor kan HR uiteindelijk van grote toegevoegde waarde zijn voor de business. Natuurlijk zijn er ook nog andere uitdagingen en ambities bij de verschillende organisaties die zij graag met u delen. 

HR Service ervaringen
 

Intern sterk worden
Bij P-Direkt wordt LEAN toegepast om processen slimmer, beter en sneller in te richten. Een belangrijke ambitie is dat LEAN nog meer wordt gebruikt om processen binnen het SSC nog efficiënter in te richten, oftewel: intern sterk worden. Daarnaast heeft P-Direkt dit jaar als belangrijke uitdaging om de gebruikerstevredenheid te vergroten. “De eindgebruiker ervaart soms nog een te hoge drempel in het gebruik en afstand naar ons als dienstverlener. Daar gaan we de komende jaren maximaal in investeren,” aldus Van der Krogt. De uitdaging is om ervoor te zorgen dat de dienstverleningsketen verder wordt geoptimaliseerd en de gebruiker daarbij centraal staat. Met andere woorden: het gebruikersperspectief in het ‘DNA’ brengen van de hele dienstverleningsorganisatie. Zo ligt bij Achmea het accent op het doorontwikkelen van het businesspartnerschap. 

Ontzorg de gebruiker
Volgens Cornelisse is het een mooie ambitie om de services van het HR SSC mobiel beschikbaar te maken. Daarnaast stelt hij voor om naast het invoeren van ESS en MSS ook afdelingsoverstijgende MSS-scenario’s te ontwikkelen die de managers bedienen. “De ‘Service Buddy Bert’ helpt jou met jouw transacties, leidt je door het proces heen en stelt je contextafhankelijk vragen om de juiste informatie te vragen.” 

“Bij Achmea proberen we steeds meer de processen rond in- door- en uitstroom zo te regelen dat de medewerker en leidinggevende zaken doen aan één loket, waarna alles op gebied van werving en selectie, personeelsadministratie, IT-middelen, autorisaties, toegangscontrole etc. zoveel mogelijk in de keten zelf geïnitieerd wordt zonder dat nog aanvullende actie vanuit de lijn nodig is,” aldus Bakker. 

Evelien van Damme - Kirkman Company

Compleet e-Dossier
Steeds meer organisaties hebben de ambitie om over te gaan naar vrijwel volledig digitaal werken. Bakker: “Dus geen post meer versturen, maar alles via het digitale personeelsdossier.” 

Benefit shop
Cornelisse: “Uitwisselen van arbeidsvoorwaarden met simulatiemogelijkheden; Wat betekent het voor mijn salaris?” 

Verder centraliseren en verbinden
Het eenduidig organiseren van werkzaamheden op de daarvoor meest geschikte plaats is ook een issue binnen de P&O-kolom van Achmea. Bakker: “De focus op het doorontwikkelen van bussiness-partnerschap gaat waarschijnlijk ook leiden tot scherpere keuzes met betrekking tot wat centraal en decentraal gedaan wordt.”

“Kijk naar en leer van hoe we andere bedrijfsfuncties hebben gecentraliseerd. Doe centraal wat moet, doe lokaal wat kan. Uniformeer dienstverlening zo veel mogelijk, maar lever diensten op een menselijk maat,” aldus Cornelisse. Ook bij P-Direkt is centraliseren een uitdaging voor de toekomst: “Wij zien daar twee interessante kansen, ten eerste: over de bedrijfsvoeringskolommen heen verbindingen leggen. Hoe kunnen we onze krachten bundelen wat betreft centraliseren van dienstverlening? Ten tweede: hoe kunnen we onze expertise over centraliseren van dienstverlening delen met andere expertise gebieden. Wat wordt bijvoorbeeld de toegevoegde waarde van de HR adviseur? Oftewel: Hoe verbind je het SSC-concept met je adviesorganisatie?”

Nieuws

Meer nieuws over