Consultancy-businessmodellen wijzigen fundamenteel

09 december 2013 Consultancy.nl

De consulting markt zal in de komende jaren meer verandering ondergaan dan in de laatste 100 jaar het geval is geweest. Een enorme verstoring van de businesmodellen in de markt wordt verwacht, stellen Clayton Christensen (Harvard Business School), Dina Wang (McKinsey) en Derek van Bever (Forum for Growth and Innovation) in het artikel ‘Consulting on the Cusp of Disruption’, onlangs geplaatst in The Harvard Business Review.

Het fundamentele businessmodel van management consulting is in de afgelopen 100 jaren niet veranderd. Het kwam altijd neer op het volgende: slimme externen voegen zich voor een bepaalde tijd bij een klantorganisatie om oplossingen aan te bevelen voor complexe vraagstukken. Volgens de auteurs is dit concept inmiddels achterhaald - de externe omgeving is namelijk zo drastisch veranderd dat de huidige consultancy-businessmodellen niet langer toekomstbestendig zijn.

Consulting on the Cusp of Disruption

De auteurs beginnen hun betoog met het uitleggen waarom consulting de afgelopen 100 jaar immuun was voor mogelijke verstoringen, namelijk ondoorzichtigheid (opacity) en wendbaarheid (agility).

Ondoorzichtigheid

De consultingsector is zeer ondoorzichtig: cliënten hebben weinig of geen inzicht in het werk dat wordt verricht om tot de peperdure adviezen (of uitvoeringen daarvan) te komen. Ook is het resultaat van een adviesbureau vooraf – en zelfs vaak achteraf – nauwelijks te beoordelen. Klanten vertrouwen vaak op een merk, reputatie en ‘sociaal bewijs’ – of, met andere woorden, op de opleidingsachtergrond, welbespraaktheid, en houding van deze professionals – als vervanger voor meetbare resultaten.

Wendbaarheid

Tot voor kort konden topadviesbureaus relatief flexibel reageren op de dreigende ontwrichting. Hun belangrijkste activa zijn menselijk kapitaal, en hun vaste investeringen zijn minimaal. Als voorbeeld geven de auteurs een case van McKinsey en BCG in de jaren ‘80. Terwijl Boston Consulting Group snel terrein won door hun baanbrekende gedachtegoed, zoals de BCG Matrix, reageerde McKinsey vlug door enorm te investeren in de ontwikkeling van nieuwe strategische raamwerken. En hetzelfde kan gezegd worden over de afgelopen decennia, waar grote adviesbureaus snel zijn ingesprongen op trends als bijvoorbeeld ‘lean’ of ’Digital’.

Management Consultancy immuun voor verandering

Immuniteit verdwijnt

Diverse nieuwe trends, ontwikkelingen en technologieën impliceren echter dat deze twee factoren niet langer immuniteit waarborgen. Deze factoren zijn volgens de auteurs: toegenomen focus op de toegevoegde waarde van consultants, de opkomst van technologieën die menselijke toegevoegde waarde vervangen, en de democratisering van kennis.

Klanten steeds kritischer

Allereerst, opdrachtgevers worden sinds de crisis van 2002 gedwongen om steeds kritischer te zijn over de uitgaven aan adviesdiensten. Het brengt cliënten ertoe om consultingdiensten uit elkaar te plukken en bepaald werk te laten doen door veel goedkopere, gespecialiseerde leveranciers. Dat gaat ten koste van de zogeheten ‘solution-shops’, premium spelers die zich puur op high-end consultancy richten, ten gunste van gespecialiseerde modulaire dienstverleners (die één specifieke schakel in de waardeketen leveren). Deze verschuiving wordt getriggerd doordat klanten zich realiseren dat ze te veel betalen voor dingen die niet belangrijk voor ze zijn en dat ze meer snelheid, responsiviteit en controle willen hebben.

Toegevoegde waarde van consultants

Slimme technologieën

Ten tweede, de toegevoegde waarde door menselijke inbreng wordt bedreigd door de opkomst van slimme technologie. Toen juniors bijvoorbeeld begin in de jaren ’80 voor het eerst gingen werken bij McKinsey bestond een groot deel van hun werk uit het verzamelen van data over de markt en concurrenten. Vandaag de dag wordt zulk werk uitbesteed en biedt dit consultingorganisaties nauwelijks nog een concurrentievoordeel.

Bovendien, menselijk denken binnen de waardeketen wordt langzaam vervangen door automatisering. Tal van Big Data specialisten kunnen nu voorspellende technologie en Big Data analytics gebruiken om sneller waarde te creëren dan een traditioneel consulting team ooit zou kunnen. De auteurs gebruiken Narrative Science als voorbeeld, dat algoritmes gebruikt om analytics door te voeren en daaruit de belangrijkste inzichten haalt en die in een makkelijk te lezen vorm aanbiedt aan klanten.

Kennisdemocratisering

Tot slot, intellectueel eigendom is niet langer meer zo waardevol als vroeger. Het personeelsverloop bij de topadviesbureaus is hoog, dit is een bekend feit. Kennedy Research schat dat het verloop bij grote bedrijven en strategiespelers gemiddeld tussen de 15%-20% ligt per jaar. Het gevolg is dat er honderdduizenden alumni van consultingorganisaties kennis met zich meegenomen hebben, die voorheen nog een kostbaar bezit vormde. Een voorbeeld: de alumnikern van de ‘Big Three’ strategy consulting organisaties (McKinsey, BCG, Bain) is ongeveer 50,000, laat staan de alumnikern van bijvoorbeeld de Big 4 kantoren. Samen met de opkomst van digitalisering, wordt een van de belangrijkste assets die consultingorganisaties hadden, kennis, steeds meer gedemocratiseerd.

Nieuws

Meer nieuws over