Project Portfolio Management Offices winnen terrein

03 december 2013 Consultancy.nl

Project Portfolio Management Offices winnen snel aan terrein. Gestuwd door het toenemende belang van verander- en innovatie agenda’s onderkennen organisaties steeds vaker de noodzaak van adequate besturing en beheersing van projectportfolio’s. Volgens analistenbureau Gartner zal in 2015 zelfs ongeveer 30% van de ‘Fortune 1000’ ondernemingen een Project Portfolio Management Office (PPMO) hebben opgezet en ingericht, om zodoende hun omvangrijke projectportfolio’s integraal te kunnen besturen en te beheersen. In dit artikel gaan Maarten van Weeghel, John van Rouwendaal en Jan Willem Donselaar in op het PPMO fenomeen.

De goede projecten en programma’s goed doen

Een PPMO is een organisatorische eenheid die verantwoordelijk is voor ondersteuning in het kader van projectportfolio management (PPM). Het doel van PPM is zorgen dat zowel de goede projecten en programma’s worden gedaan als dat de projecten en programma’s goed worden gedaan.

Naar onze mening kan PPM het beste worden beschouwd als een proces van opeenvolgende activiteiten gericht op de goede projecten en programma’s goed doen. De input van het PPM-proces is informatie over de omgeving van de organisatie, zoals de markt waarin de organisatie actief is, en informatie over de organisatie zelf. Daarna zijn de volgende processtappen te onderscheiden: 1) het samenstellen van de projectportfolio, 2) het plannen van alle projecten, programma’s en aanverwante activiteiten en 3) het voortdurend bijsturen van de projectportfolio.

PPM procesmodel

Figuur 1: PPM procesmodel

De output van het PPM-proces is kortweg diverse verrijkte data, informatie en kennis over status, voortgang en samenstelling van de projectportfolio, die weer input vormen voor andere organisatie-processen. Het PPMO is verantwoordelijk voor het juiste verloop en uitvoering van het PPM-proces.

Van PMO naar PPMO

Een PPMO is de volgende stap in de evolutie van het denken over PMO’s (Project Management Offices). Dit denken is rond 1995 in vooral Angelsaksische landen gestart om het tij van het grote aantal mislukte projecten en programma’s te keren door middel van de oprichting van een organisatorische eenheid ter ondersteuning van die projecten en programma’s. Aan het eind van de jaren negentig van de vorige eeuw is er een sterke stijging van het aantal PMO’s te zien geweest, omdat vooral de grote organisaties toen de noodzaak van een PMO om de vele Jaar 2000-projecten te ondersteunen onderkenden.

Een PPMO verschilt van het ‘traditionele’ PMO op een aantal aspecten. De focus van een PPMO is optimalisatie van investeringen ter verwezenlijking van de strategische organisatiedoeleinden, terwijl die van een traditioneel PMO alleen levering van het afgesproken project- of programmaresultaat is. Het werkgebied van een PPMO ligt veel meer op het terrein van toezicht houden op ‘strategic alignment’, terwijl een PMO enkel de procedures en processen van een (enkel) project of programma als werkgebied heeft. De contacten van een PPMO zijn overwegend met directieleden en die van een PMO met projectmanagers.

De meerwaarde van een PPMO ligt in het creëren van crossfunctionele synergie, d.w.z. het onderkennen van afhankelijkheden en samenhang van bedrijfsfuncties, zoals ICT, Marketing, HRM, Inkoop en Financiën, en het oplossen van voorkomende conflicten daartussen. Soms is er een verschil in de ‘footprint’ van een PPMO en een PMO te zien. De ‘footprint’ van een PPMO kan wereldwijd zijn en die van een PMO kan beperkt tot een regio, land, locatie, afdeling, project of programma zijn.

Project Portfolio Management Offices

Een extra verantwoordelijkheid, die een ‘corporate’ PPMO ten opzichten van een ‘satelliet’-PMO heeft, is zorgen voor continue verbetering van de ondersteuning en dienstverlening van PMO’s, bijvoorbeeld door middel van standaardisatie van procedures en templates, beschikbaarstelling van software tools, coördinatie, uitwisseling van kennis en samenwerking met de PMO’s.

Zelfstandig en onafhankelijk

Het verdient de absolute voorkeur om het PPMO in de organisatiestructuur te positioneren als een zelfstandige en onafhankelijke organisatorische eenheid onder aansturing van een onafhankelijk directielid, zoals de CEO (Chief Executive Officer) of, nog beter, de CPO (Chief Portfolio Officer, een speciale ‘chief’ die eindverantwoordelijk is voor projectportfolio). Een PPMO onder aansturing van een CIO of CFO bergt namelijk het gevaar in zich dat de eigen functionele invalshoek een bepalende rol zal spelen. Het is dus niet aan te raden om een PPMO te positioneren binnen een ICT of Finance afdeling. Overigens beseffen de schrijvers dezes dat in de praktijk een PPMO vaak in eerste instantie ontstaat onder de hoede van een CIO of CFO. Daar is niets mis mee, maar uiteindelijk is het een organisatie het meest gebaat bij een zo zelfstandig en zo onafhankelijk mogelijk gepositioneerde PPMO.

Bijdragen van PPMO

Een PPMO kan op verschillende manier aan het succes van een organisatie bijdragen. Welke bijdrage(n) zij levert, is afhankelijk waarmee de organisatie c.q. de directie het meest is geholpen: meer stabiliteit, een vergroot vermogen tot transformatie, meer ondersteuning of extra control ten behoeve van het management van de projectportfolio. Op basis van deze behoeften kan dan een bepaald type PPMO worden opgezet en ingericht.

Typering PPMO

Figuur 2: Typering PPMO

Type 1: Rapporterend PPMO (ten behoeve van stabiliteit en ondersteuning)
Dit type PPMO beantwoordt aan de vraag naar (zoveel mogelijk) informatie over het reilen en zeilen van de projecten en programma’s door het verzamelen van zoveel mogelijk (basis)gegevens uit verschillende bedrijfskundige invalshoeken. Een kenmerk van dit soort PPMO is dat zij veel aandacht heeft voor de betrouwbaarheid, compleetheid en integriteit van de gegevens, die ten grondslag liggen aan de PPM-rapportages.

Type 2: Operationeel PPMO (ten behoeve van stabiliteit en control)
Een Operationeel PPMO heeft als focus de projecten en programma’s hun resultaten te helpen bereiken door middel van procedures, templates, adviezen en door het leveren van ‘hands-on’ support, bijvoorbeeld in het kader van control en het opstellen van projectdocumentatie. Dit type PPMO kan een omvangrijk aantal, diverse medewerkers -soms meer dan 100 FTE- herbergen.

Type 3: Strategisch PPMO (ten behoeve van transformatie en ondersteuning)
Voor een Strategisch PPMO ligt de nadruk op de top-down sturing van de projecten en programma’s. Zij richt zich met name op de ‘strategic alignment’ van de projectportfolio. Een kenmerk van dit type PPMO is dat zij bestaat uit een klein aantal, hoog opgeleide specialisten, die niet alleen ondersteunen bij de vraag welke projecten en programma’s worden uitgevoerd, maar ook hoe deze inhoudelijk dienen te worden uitgevoerd.

Type 4: Business Transformatie PPMO (ten behoeve van transformatie en control)
Dit type PPMO helpt organisaties met ‘gecontroleerd veranderen’. Zij kijkt voorbij de grenzen van de projectportfolio ook naar hoe de business/operatie/lijn daadwerkelijk kan transformeren en ook daadwerkelijk transformeert ten gevolge van de programma’s en projecten. Het Business Transformatie PPMO draagt bijvoorbeeld bij aan het verandervermogen van de organisatie en het creëren van draagvlak voor veranderingen.

ConQuaestor - PPMO

De verschillende type PPMO’s vullen elkaar aan en kunnen dus prima naast elkaar bestaan. Ook kan één PPMO worden ingericht dat beantwoord aan het complete scala van behoeften. Dit type PPMO is eigenlijk type 5: Het Complete PPMO.

Groeipad

Als een organisatie nog geen PPMO heeft, dan is het doorgaans zinvol om te starten met een Rapporterend PPMO. De ervaringen met dit type PPMO en de beschikbaar gekomen data, informatie en kennis kunnen vervolgens dienen als fundament om andere type PPMO’s op te bouwen: Operationeel of Strategisch. Voordat een PPMO zich daarna ook kan toeleggen op Business Transformatie zal zij eerst haar strepen in de organisatie moeten verdienen en enig krediet hebben opgebouwd.

Opbrengsten versus kosten

In kwalitatieve zin zijn de opbrengsten van een PPMO evident. Een Rapporterend PPMO zorgt dat de juiste informatie tijdig, volledig en correct op de directietafel belandt, waardoor betere afweging en besluitvorming mogelijk is. Een Operationeel PPMO draagt eraan bij dat de projecten en programma’s goed worden gedaan. Een Strategisch PPMO ondersteunt de organisatie bij het doen van de goede projecten en programma’s. Een Business Transformatie PPMO helpt de organisatie daadwerkelijk veranderen.

In kwantitatieve zin is het praktisch onmogelijk om aan te geven wat een PPMO oplevert. De bijdragen van een PPMO aan het resultaat van de organisatie zijn namelijk niet direct aantoonbaar, bijvoorbeeld afleidbaar van het rendementsverbeteringcijfer. Dit is vergelijkbaar met de vraag wat een afdeling HRM of Financiën eigenlijk in kwantitatieve zin ‘opbrengt’.

John van Rouwendaal, Jan Willem Donselaar en Maarten van Weeghel

Wat wel hard te maken is, is de meerwaarde van PPM. Zo blijkt bijvoorbeeld uit diverse onderzoeken dat PPM bij kan dragen aan tientallen procenten kostenbesparing op de uitgaven voor projecten en programma’s en dat PPM de opbrengsten van projectportfolio’s aanzienlijk kan verhogen. Aan het PPMO de taak om dit waar te maken.

Als vuistregel voor wat betreft de kosten van een PPMO wordt 3% tot 5% van het totale jaarbudget voor programma’s en projecten gehanteerd. Dit zou een PPMO minimaal terug moeten verdienen en alhoewel dit, zoals hierboven al kort uiteen is gezet, moeilijk aantoonbaar is, is dit goed mogelijk gezien de potentiële (aanzienlijke) meerwaarde van een goed functionerend PPM-proces waar het PPMO zorg voor draagt.

Jan Willem Donselaar heeft een uitgebreide ervaring in de driehoek van business, organisatie en informatisering bij diverse grote ondernemingen. Donselaar is werkzaam als partner bij Aroy. Maarten van Weeghel is Associate Partner bij ConQuaestor. Hij heeft veel ervaring met het inrichten van PPMO’s en Projectportfolio Management in zowel het publieke als private domein. John van Rouwendaal is management consultant en gespecialiseerd in Projectportfolio Management (PPM). Van Rouwendaal treedt per januari volgend jaar in dienst bij ConQuaestor.

Nieuws

Meer nieuws over