BMC: Gemeente speler in ketens en netwerken

28 februari 2014 Consultancy.nl

De context waarin gemeenten opereren, verandert. Steeds vaker is de gemeente niet meer de centrale speler in het publieke domein, die het beleid bepaald en daarnaast ook zorgt voor de uitvoering van dit zelfde beleid. Noodgedwongen of door eigen keus is de gemeente steeds vaker een speler in een netwerk. In dit netwerk heeft de gemeente te maken met diverse andere spelers, elk met een eigen rol, belang en achtergrond.

Met name in het sociaal domein ontstaan momenteel veel van deze ketens en netwerken. De decentralisaties vereisen immers een samenwerking van gemeenten met niet alleen andere gemeenten, maar ook met zorginstellingen en –professionals. Kan de gemeente nog sturen in zo’n netwerk met diverse partners? Hoe kan zij zorgen dat de doelen die de gemeente nastreeft in dit netwerk ook gerealiseerd worden? Kortom: hoe houdt de gemeente grip?

Netwerk: gedeelde verantwoordelijkheid en wederzijdse afhankelijkheid

Gemeenten kunnen, net als andere organisaties, op drie manieren organiseren dat hun doelen gerealiseerd worden:

  • Hiërarchie: taken binnen de eigen organisatie beleggen, zodat de uitvoering door eigen personeel gebeurt.
  • Markt: taken uitbesteden aan marktpartijen, zodat de uitvoering door externe partijen gebeurt waarmee (contract)afspraken zijn gemaakt.
  • Netwerk: taken samen met partners uitvoeren, zodat de uitvoering gezamenlijk door eigen mensen en medewerkers van partnerorganisaties plaatsvindt.

BMC - Samenwerkende gemeenten

Allerlei denkbare organisatievormen zijn terug te herleiden tot deze drie basismodellen. In de hiërarchie en de markt hebben gemeente vaak wel een antwoord op het vraagstuk van sturing en beheersing (‘grip houden’). In beide modellen is sprake van een duidelijke scheiding tussen spelers: er is een partij die het doel bepaalt en zegt wat er moet gebeuren (hiërarchie – bestuur of management; markt – opdrachtgevende partij) en een partij die de uitvoering doet (hiërarchie – medewerkers van de eigen organisatie; markt – opdrachtnemende partij). De sturingslijnen zijn dan ook relatief helder.

Voor het netwerk is dit anders. Hier zijn de betrokken partijen min of meer gelijkwaardig. De spelers in het netwerk bepalen gezamenlijk wat er moet gebeuren en ook wie wat doet. Het netwerk kenmerkt zich vaak door twee kenmerken:

  • Gedeelde verantwoordelijkheid: alle spelers voelen zich verantwoordelijk voor het realiseren van de gezamenlijke ambitie waarvoor het netwerk is opgericht.
  • Wederzijdse afhankelijkheid: alle spelers beseffen dat zij elkaar nodig hebben om de gezamenlijke ambitie te realiseren.

Dit gezamenlijke karakter is de cruciale eigenschap van het netwerk, maar maakt de sturingslijnen minder helder dan in de hiërarchie of de markt.

Grip houden vanuit 4 dimensies

In de literatuur over (management) control is veel geschreven over wijzen waarop organisaties grip kunnen houden. De vier ‘levers of control’ van Simons bieden interessante handvatten voor sturing en beheersing, zeker ook van netwerken.

BMC Raamwerk

Hoewel het begrip ‘control’ in de praktijk vaak enger wordt toegepast, is het vanuit de control-literatuur een begrip dat gaat over sturen en beheersen. Wij hanteren als definitie: control is het beheersen van activiteiten, processen en gedrag zodat deze bijdragen aan de doelen van de organisatie/het netwerk. Simons benoemt vier manieren waarop deze beheersing ingevuld kan worden:

  • Diagnosticcontrols: het maken van (gedetailleerde) planningen en het meten van de voortgang van deze planningen via indicatoren, dashboards en rapportages.
  • Boundary systems: het aangeven van grenzen waarbinnen men (lees: de medewerkers binnen de organisatie of het netwerk) dient te handelen.
  • Belief systems: het redeneren vanuit en werken aan gezamenlijke waarden, een gezamenlijke missie en visie, een gedeelde cultuur en gedeelde belangen.
  • Interactive controls: het in gesprek gaan over het functioneren van de organisatie/het netwerk om zo af te stemmen en tot gezamenlijke afspraken te komen.

De eerste twee ‘levers of control’ passen vooral goed bij organisatievormen waarbij heldere sturingslijnen zijn, zoals de hiërarchie of de markt. Ze sluiten namelijk aan bij de indeling van de bepalende partij (die de kaders aangeeft aan waaraan gerapporteerd wordt over de voortgang) en de uitvoerende partij (die binnen de aangegeven kaders opereert en die verantwoording verschuldigd is aan de bepalende partij). In het netwerk kunnen deze levers ook toegepast worden, maar moeten deze wel gebaseerd zijn op een gezamenlijke ambitie van waaruit men ook gezamenlijk tot kaders voor de uitvoering komt en gezamenlijk afspraken kan maken over het meten van de voortgang.

De andere twee levers passen in alle drie de organisatietypen: hiërarchie, markt en netwerk. Bij het netwerk zijn ze echter het sterkst van belang, omdat ze nauw aansluiten bij de genoemde kenmerken van het netwerk. De gedeelde ambitie van de spelers van waaruit een gedeelde verantwoordelijkheid wordt ervaren is een voorbeeld van een ‘belief system’ waarop het netwerk gebaseerd is. En het samenspel tussen de partners dat zo cruciaal is vanuit het besef van de wederzijdse afhankelijkheid komt tot uitdrukking in de diverse vormen van ‘interactive controls’.

Mark van Dam - BMC

Grip houden op netwerken begint bij een gedeelde ambitie

Simons geeft met zijn ‘levers of control’ vier perspectieven van waaruit gekeken kan worden naar het vraagstuk van grip houden op netwerken. Het gaat hierbij niet om het kiezen voor één of enkele van deze perspectieven, alle vier zijn van belang. De uitdaging zit veeleer in het vinden van de juiste balans.

Het netwerk kent ten opzichte van de hiërarchie en de markt een eigen dynamiek. De balans tussen de vier levers of control ligt dan ook anders:

  • Grip houden op netwerken begint aan de linkerkant van het spectrum: het vinden van een gezamenlijke ambitie en het van daaruit handelen is een kritische succesfactor voor elk netwerk. In Simons’ termen: het netwerk begint bij een gedeeld ‘belief system’.
  • Interactie over deze gedeelde ambitie en ook over de wijze waarop deze gerealiseerd kan worden in het netwerk is een volgende stap. Hierbij passen verschillende vormen van wat Simons ‘interactive controls’ noemt.
  • De rechterkant van Simons’ model kan, afhankelijk van het concrete netwerk, ook toegepast worden, maar is ondersteunend aan de gedeelde ambitie en de interactie binnen het netwerk. Spelers kunnen kaders aangeven die voor hen voorwaarde zijn voor deelname aan het netwerk. Dit kan door de gezamenlijke spelers gedaan worden, maar ook door individuele spelers. De mate waarin dit gebeurt laat het belang van ‘boundary systems’ zien.
  • Tenslotte kunnen in het netwerk ook afspraken gemaakt worden over de inzet van ‘diagnostic controls’. Er planningen of rapportages opgesteld worden om de voortgang van het netwerk te volgen. Ook dit is echter altijd gebaseerd op de gedeelde ambitie van het netwerk en ondersteunend aan de interactie tussen de spelers.

Een artikel van Mark van Dam, organisatieadviseur bij BMC.

Nieuws

Meer nieuws over