Finext: Lean en talentmanagement helpt Finance

04 november 2013 Consultancy.nl

De financiële functie verschuift zijn focus steeds meer van transactionele naar waardetoevoegende activiteiten. Ondanks de toegenomen focus, worstelen nog veel finance-afdelingen met de implementatie van dergelijke transities. Volgens Niels den Ouden (Finext) en Wilco van Gelderen (Livingstone Partners) biedt de krachtige combinatie van lean en talentmanagement uitkomst. Dit zorgt voor efficiënte processen én tevreden medewerkers, aldus de adviseurs.

Het belang van een gezond financieel hart van de organisatie is vanzelfsprekend. Zoals het menselijk hart het lichaam bedient, is het financiële hart vitaal voor het reilen en zeilen van een organisatie. Hierin zien wij een belangrijke trend: de verschuiving van de focus op transactionele activiteiten (terugkerend, routinematig) naar waardetoevoegende activiteiten. Denk bijvoorbeeld maar aan het ondersteunen van besluitvormingsprocessen, het onderbouwen van business cases en het ontwikkelen van strategische financiële plannen.

Een trend is gaande: van transactioneel naar waardetoevoegend

De focus van de financiële functie is in beweging. In navolging van andere organisatieonderdelen met een (externe) klantfocus, richt het financiële domein zich steeds meer op het toevoegen van waarde aan hun ‘interne’ klant, namelijk de eigen organisatie. Zo blijkt uit het ‘Finext Trendonderzoek 2013’ dat een aantal hieraan gerelateerde thema’s binnen de financiële functie significant belangrijker worden gevonden dan tien jaar geleden.

Finext - Livingstone

Zo bevordert de financiële functie dat de business steeds verder vooruit kijkt door de invoering van voortschrijdende prognoses. Tevens wil men steeds beter als sparringpartner voor de business fungeren, oftewel: de business niet alleen ondersteunen, maar ook uitdagen! Parallel aan deze trend valt ook te zien dat de financiële functie nadrukkelijk werkt aan kostenreducties, zowel voor de hele organisatie als binnen de financiële functie zelf. Een goed voorbeeld hiervan is het optimaliseren of zelfs volledig elimineren van het budgetteringsproces.

De tweeledige ontwikkeling van de focus op interne klantwaarde en eliminatie van verspillingen toont een interessant beeld. Om te kunnen focussen op het leveren van toegevoegde waarde is het van het allergrootste belang om transactionele processen efficiënter in te richten. Zo speel je de middelen vrij die de organisatie hard nodig heeft om toegevoegde waarde te creëren.

Lean als methodiek om te focussen op klantwaarde

Dit vraagt om een andere mindset. Een andere wijze van benaderen. Alle processen die voor de klant van belang zijn moeten zodanig worden geïntegreerd dat de waarde voor de klant stijgt. Hoe dat moet? De theorie en de praktijk omarmen Lean Six Sigma als de meest geschikte benadering om dit te doen. Lean draait namelijk om customer value: het creëren van waarde voor de klant door ongewenste variatie in het geleverde product of geleverde dienst te reduceren en verspillingen te elimineren. Voor de financiële functie gaat dit vaak over het creëren van waarde voor interne afdelingen, zodat zij de externe klant beter kunnen bedienen. Waar heeft de interne klant behoefte aan? Zijn dat flitsende managementrapportages? Gedegen kostprijsberekeningen? Haalbaarheidsonderzoeken? Alles binnen de financiële functie moet zó worden ingericht dat haar interne klanten de maximale waarde van haar dienstverlening ervaren.

Lean Six Sigma

Lean helpt bij het creëren van het juiste perspectief. In tegenstelling tot waar Lean vaak voor wordt misbruikt – namelijk kille bezuinigingsoperaties – is het een mensrespecterende filosofie: medewerkers komen zelf met verbeterinitiatieven en worden betrokken bij de implementatie hiervan. Deze vorm van bottom-up verbeteren zorgt voor draagvlak van verbeterinitiatieven en vormt een goede voedingsbodem voor een verbetercultuur. Medewerkers worden in hun kracht gezet en talenten worden maximaal benut. Deze omslag vergt het nodige van medewerkers. Lean is een filosofie die – bij de juiste uitvoering – tot in de haarvaten van de organisatie doordringt. Medewerkers moeten Lean kunnen denken: wat en waarvoor doe ik een activiteit precies? Hoe voeg ik waarde toe voor mijn (interne) klant? Wat zou slimmer kunnen?

Lean en talentmanagement: een integrale aanpak

De transitie van transactionele naar waardetoevoegende focus vergt dat een visie op de ontwikkeling van medewerkers hierop moet aansluiten. In de beschreven Lean aanpak wordt de nadruk reeds gelegd op het betrekken van medewerkers en creëren van een continue verbetercultuur. Daarnaast is een verdere ontwikkeling van competenties nodig.

De focus op het leveren van toegevoegde waarde stelt namelijk eisen aan belangrijke kerncompetenties van de medewerkers. De kwaliteiten die nodig zijn voor het uitvoeren van transactionele processen (bijvoorbeeld het secuur verwerken van een factuur; competentie ‘secuur werken’) wijken sterk af van de benodigde kwaliteiten die nodig zijn bij het uitvoeren van waardetoevoegende activiteiten (bijvoorbeeld de onderbouwing van een business case; competentie ‘analytisch vermogen’).

Finext Control

Veel organisaties kennen een vorm van competentiemanagement of werken met een programma voor talentmanagement. Het is de kunst om competentie- en talentontwikkeling te verbinden aan concrete procesverbeteringen. Bundel deze krachten. Procesoptimalisaties zorgen voor de middelen die de organisatie hard nodig heeft om toegevoegde waarde te creëren. Talentmanagement probeert mensen in hun kracht te zetten. Een integrale aanpak van Lean en talentmanagement is de oplossing om dit in goede banen te leiden.

In een procesverbeteringstraject is het mogelijk om de processtappen te koppelen aan rollen. Iedere rol voert een procesactiviteit uit. De streefsituatie van een ‘rol’ is dat die zich vrijwel één-op-één laat lezen als een ‘talent’. Met andere woorden: waar is de medewerker goed in? Waar ligt zijn of haar kracht? Denk bijvoorbeeld aan rollen als: adviseur, analist, regisseur of verslaggever. Vervolgens is het de kunst om de juiste ‘rol’ op de juiste plaats in het proces te zetten.

De koppeling tussen deze ‘rollen’ en de processen die tijdens het Lean-traject worden verbeterd leidt tot een gemeenschappelijke taal. In deze taal kan er worden gesproken over ontwikkeling en eventueel opleiding en training. Talenten staan dan synoniem aan rollen (de zachte organisatieaspecten) en de afgesproken werkwijzen (de harde organisatieaspecten) vormen de beroepscontext voor onderliggende competenties. Hierdoor wordt niet alleen competentieontwikkeling meer tastbaar en uitvoerbaar, maar worden competentiemanagement en/of talentmanagement ook direct ingezet voor de realisatie van een hogere toegevoegde waarde voor de klant.

Finext Control

Samengevat

Kortom, de verschuiving in focus van transactionele naar waardetoevoegende activiteiten is gaande. Juist nu is het optimaal vervullen van de klantwens van het allergrootste belang. Een samenhangende aanpak waarin zowel de Lean-filosofie als talentmanagement zijn opgesloten is hét antwoord om op deze trend in te spelen. Het zorgt namelijk niet alleen voor efficiënte en klantgerichte processen, maar draagt ook zorg voor de wensen, gevoelens en talenten van eigen medewerkers.

Een artikel van Niels den Ouden van Finext Control (onderdeel van Finext) en Wilco van Gelderen van Livingstone Partners.

Nieuws

Meer nieuws over