Capgemini Consulting: Digitalisering voor verzekeraars

24 oktober 2013 Consultancy.nl

Verzekeraars moeten vaart maken met digitaliseren. Mobiliteit, social, selfservice, ‘instant’ dienstverlening en zeven dagen per week en 24 uur per dag bereikbaarheid zijn voor consumenten meer en meer van zelfsprekendheden geworden en die zaken verlangen ze ook van hun verzekeraar. Een grote Europese verzekeraar waagde de stap al. Vijf adviezen op een rij van Marien van Riessen, adviseur bij Capgemini Consulting.

Digitalisering
In vergelijking met andere sectoren blijft de verzekeringsbranche tot dusverre achter het gaat om het omarmen van digitalisering. Voor de meeste verzekeraars blijft het rondom de digitalisering van de dienstverlening bij losstaande initiatieven, bijvoorbeeld op het gebied van mobiele apps of social- mediamarketing. Digitalisering manifesteert zich nog maar zelden in een organisatiebrede en doordachte transformatie, met als doel om op grote schaal kosten te besparen en de hoge verwachtingen van de consument waar te maken en te overtreffen.  

Gedreven door de veranderende klantbehoeften besloot een van de grootste Europese verzekeraars dat digitalisering deel van het DNA van de organisatie moest worden. Hoe pakt deze verzekeraar deze digitale transformatie aan en wat zijn de ‘best practices’?

Capgemini Consulting - Digitalisering

1. Creëer een gedeeld begrip van digitalisering  

Binnen deze verzekeringsmaatschappij werd al vroeg in het transformatieproces erkend dat digitalisering voor iedere afdeling net iets anders betekent. De IT’er spreekt over ketenintegratie, terwijl een marketeer spreekt over het ontwikkelen van een nieuwe app of het opzetten van een online marketingcampagne. Om deze interpretatie verschillen rondom digitalisering te doorbreken, werd in de gehele organisatie per unit bepaald wat digitalisering voor concrete impact heeft. Zo kan voor de gehele organisatie een eenduidige invulling worden bepaald van de impact van digitalisering.

2. Leid vanaf de top, maar vanuit lokaal perspectief

Voor een Europees opererende organisatie, met in ieder vestigingsland zijn eigen verzekeringsproducten, IT-systemen en wet-en regelgeving, is een lokale aanpak van een digitale transformatie van cruciaal belang. Echter, de verzekeraar begreep ook dat voor een organisatiebrede digitale transformatie een duidelijke richting en ‘sense of urgency’ vanuit de top van de organisatie benodigd was. Er werd dan ook bewust gekozen voor een besturingsmodel vanuit de top van de organisatie, echter met de ceo’s per land aan het roer. Om het overzicht te houden en consistentie aan te brengen tussen de digitale initiatieven over de lokale bedrijfsonderdelen werd veel geïnvesteerd in het op centraal niveau transparant en zichtbaar maken van de transformatieprocessen. Op die manier werd een centrale coördinatie en enthousiasmering vanuit de top van de organisatie gecombineerd met de vereiste lokale aansturing van digitale initiatieven.

3. Verdeel verantwoordelijkheden gelijk over de keten  

Eén van de valkuilen waar veel organisaties in hun inspanningen rondom digitalisering mee te maken krijgen, is het gevaar dat het initiatief en daarmee het gewicht van de digitale transformatie op één plek in de organisatie komt te liggen, bijvoorbeeld bij marketing, of juist bij IT. Om digitalisering daadwerkelijk gebalanceerd en gelijkwaardig over de gehele waardeketen van de organisatie te realiseren, is het ook van groot belang de verantwoordelijkheden rondom digitalisering ook consistent te verdelen, en niet de controle te leggen bij één bedrijfsonderdeel.

4. Inventariseer welke capaciteiten er ontbreken  

De nieuwe uitdagingen en mogelijkheden die gepaard gaan met de grote veranderingen rondom digitalisering vragen ook om nieuwe en andere capaciteiten en vaardigheden van medewerkers. Vaardigheden op gebied van IT en operatie bleken voldoende aanwezig, echter men ontdekte bijvoorbeeld een tekort aan capaciteiten op het gebied van diepe analytische vaardigheden. Digitalisering brengt een nieuwe stroom aan data met zich mee waar belangrijke inzichten over klantgedrag uit bepaald kunnen worden. Dit vraagt echter om gedegen analytische vaardigheden die voorheen niet nodig waren.  

Capgemini Consulting - Digitalisering 4

5. Besef dat een lange adem benodigd is  

Het meekrijgen van de gehele organisatie in haar digitale transformatie, van de top management lagen tot aan de lokaal opererende medewerkers, vraagt om een continue en langdurige aandacht op het onderwerp, en daarmee een lange adem. De grote uitdaging die deze Europese verzekeraar hierin ziet, is te voorkomen dat de organisatie terugvalt in de oude patronen. Een centrale aansturing kan pas worden verminderd als het juiste momentum is gecreëerd waarin digitalisering door de gehele organisatie gedragen wordt. Er werd bewust gekozen voor een evolutionaire aanpak om op de lange termijn duurzame resultaten te kunnen boeken.  

De ‘best practices’ bieden andere verzekeraars een leidraad bij het schetsen van hun digitaliserings-plannen. Maar waar begin je je digitale transformatie? Het intern onderzoeken van ver anderend klantgedrag en digitale initiatieven in andere industrieën bieden een goed en logisch startpunt. Ook deze Europese verzekeraar wist met dit startpunt de basis te leggen voor een succesvol digitaliseringstraject. Welke grote verzekeraar in Nederland pakt de handschoen op om echt werk te maken en de vruchten te plukken van digitalisering?  

Een artikel van Marien van Riessen, die leiding geeft aan het Banking & Insurance team van Capgemini Consulting, de strategie en management consultancy praktijk van Capgemini.

Nieuws

Meer nieuws over