Capgemini: Bij welke processen hoort case management

01 juni 2013 Consultancy.nl

Case management wordt gezien als de manier om ongestructureerde processen te sturen. Maar wanneer is een proces ongestructureerd en wanneer gestructureerd? En is case management alleen geschikt voor ongestructureerde processen en business process management (BPM) alleen voor gestructureerde processen? Dit artikel probeert handvatten te geven voor de keuze tussen case management en BPM.
 
Case management en business process management (bpm) worden vaak gezien als elkaars concurrenten. Beide oplossingen zijn geschikt om processen te ondersteunen en te sturen. Vaak wordt gezegd dat bpm vooral geschikt om gestructureerde processen te ondersteunen en case management voor ongestructureerde processen. Maar wat zijn nu precies gestructureerde en ongestructureerde processen? Hoe kunnen we het niveau van structuur bepalen?
 
Een andere invalshoek is de mate van veranderlijkheid van processen. Dit betekent dat de processen door de tijd heen gaan veranderen. Kunnen we deze dynamiek hanteerbaar houden in een BPM-systeem? Of moeten we case management toepassen waarbij we de medewerker het procesverloop laten bepalen zonder dit verloop expliciet vast te leggen in het systeem? Ik ken weinig organisaties waarvan de processen zo snel wijzigen dat bpm niet toegepast zou kunnen worden. Meestal hebben organisaties nog te weinig inzicht in hun processen om bpm goed te kunnen toepassen en lijkt het alsof de processen steeds veranderen.

Niveaus van structuur

Laten we even teruggaan naar de gestructureerdheid van processen. Dick van Soest heeft een onderverdeling gemaakt van processen naar structuur. In het artikel Flexibele procesbeschrijvingen als traditionele processen niet meer voldoen geeft hij drie/vier niveaus aan, die ik hieronder kort behandel. Ik heb de niveau-indeling iets aangepast om de verschillen duidelijker te maken.
 
Niveau 1: Processen met een groot aantal vaste oplossingspaden. Van administratieve, relatief eenvoudige processen tot complexe, maar wel overzichtelijke, processen. Voorbeelden: het afhandelen aanvraag rijbewijs, de afhandeling claim verkeersschade. Deze processen vergen weinig kennis van de medewerkers.
 
Niveau 2: Processen met een groot aantal vaste oplossingspaden: complex, niet meer direct inzichtelijk. Ondersteuning is nodig bij het kiezen van het juiste pad. Voorbeelden: het uitvoeren van milieu-inspecties, probleemanalyse bij softwaresupport. Deze processen vergen meer kennis van de medewerkers.
 
Niveau 3: Processen waarvan alleen de processtappen vooraf bekend zijn. Deze vereisen veel kennis van de medewerkers. De procesafwikkeling is zeer complex en onvoorspelbaar. Voorbeelden: het opstellen behandelplan voor een patiënt, het uitvoeren van een adviestraject.
 
Capgemini - Case management
 
Niveau 1 was lang het domein van workflowmanagementsystemen. Zeker de eenvoudige processen kunnen ook nu nog goed worden ondersteund door workflowmanagement. Wel is er de trend om dit soort processen steeds meer te automatiseren of als self-service-proces in te richten. Dat betekent dat interne medewerkers minder te doen krijgen bij de afwikkeling van de processen. Dit gebeurt immers automatisch of door de klant zelf. De vraag is of workflowmanagement in die gevallen de juiste tool vormt. Bij automatische processen is bijvoorbeeld process choreography en service orchestration op de enterprise service bus een beter alternatief.
 
Een andere trend die de keuze voor workflowmanagement minder actueel maakt, is het outsourcen van dergelijke eenvoudige processen naar lagelonenlanden, al dan niet in de cloud.
 
Niveau 2 is het domein van business process management. Bpm is in staat complexe processen te beschrijven en te sturen. Bpm kan ook de gebruiker ondersteunen bij het kiezen van routes door de processtroom. Dit gebeurt door de business rules te vatten in een rules engine. Omdat deze processen meer kennis van de medewerkers vereisen, zijn ze nog moeilijk te automatiseren. Voorlopig zal de inbreng van menselijke kennis nodig blijven om de processen correct te doen verlopen.
 
Omdat de processen van dit niveau complexer zijn dan die van niveau 1, is het meestal moeilijk direct de processen volledig en correct te beschrijven. Doordat het gehele analyse- en ontwikkelcyclus geïntegreerd is in het bpm-systeem, is het mogelijk de processen snel in te regelen en te corrigeren wanneer in de praktijk blijkt dat er aanpassingen nodig zijn.
 
Het zal niet verbazen dat niveau 3 het domein is van case management. Omdat case management relatief nieuw is, zijn nog niet alle mogelijkheden voor complexe procesafwikkeling uitgekristalliseerd. De beschikbare case management-pakketten hebben verschillende mogelijkheden voor routering en procesafhandeling. Case management draait om de zaak: dit is meestal een dossier met, of andersoortige verzameling van, gestructureerde en ongestructureerde gegevens betreffende een geval dat door de organisatie verwerkt moet worden. De behandelaar bepaalt aan de hand van zijn inzicht in de zaak welk behandelpad de zaak moet doorlopen. De stappen uit het pad zijn wel bekend, maar de volgorde is niet van te voren vastgelegd of vast te leggen. Case management kan wel aangeven welke stappen gedaan kunnen worden, gebaseerd op de voortgang van de behandeling van de zaak.

Case management als procesanalyse-omgeving

Bovenstaande indeling is misschien theoretisch interessant en ook praktisch toepasbaar, als je tenminste de processen zo goed kent dat je de mate van complexiteit van de oplossingspaden goed kan inschatten. Dat zal vaak veel procesanalyse betekenen. Is er dan geen andere weg om zonder uitgebreide procesanalyse toch te komen tot een beter inzicht in de complexiteit van de huidige processen? Een inzicht dat kan helpen op den duur de processen zelf te verbeteren en te vernieuwen?
 
Ik denk van wel, namelijk door het gebruik van case management. Omdat binnen case management het niet nodig is de processen van te voren vast te leggen, zoals bij bpm, kunnen er ook onbekende processen mee worden uitgevoerd. Er hoeft alleen in kaart te worden gebracht welke stappen er gedaan worden en dat hoeft niet eens tot op het laagste processtapniveau. De routering tussen de stappen kan dan handmatig gebeuren, dat wil zeggen dat de medewerker de routering zelf bepaald. Wel zul je moeten bepalen welke informatiebronnen beschikbaar moeten zijn bij de uitvoering van een stap. Deze informatie dient in de zaak te worden verzameld om te worden verwerkt. Daarbij is belangrijk dat je niet te weinig aanbiedt aan de medewerker, omdat te weinig gegevens kunnen leiden tot foute beslissingen van de medewerker. Te veel informatie aanbieden kan verwarrend werken maar hoeft de uitvoering van de stap niet te belemmeren.
 
Medewerkers kunnen meestal goed aangeven welke informatie ze nu gebruiken om hun beslissingen op te baseren. Medewerkers zijn minder in staat aan te geven hoe het werk verloopt, omdat ze meestal het overzicht niet hebben. Dat overzicht zal op een andere manier verkregen moeten worden.
 
Zodra je de uitvoering van de gevallen of zaken door het case management-systeem laat uitvoeren, gaat het systeem gegevens verzamelen over de stappen en routes die gevolgd zijn. Na verloop van tijd worden dan voldoende statistische gegevens verzameld dat inzicht kan worden verkregen in het daadwerkelijke procesverloop. Wanneer je tot de ontdekking komt dat bepaalde gevallen altijd, of heel vaak, op dezelfde manier worden afgehandeld, heb je  een gestructureerd proces te pakken. Het voordeel hiervan is, is dat de processen worden herkent op basis van echte productiegegevens. En niet op basis van procesmodellen die een ideale, maar helaas niet bestaande, situatie beschrijven. Je kunt er dan voor kiezen dat proces te gaan sturen, door gebruik te maken van de procesbesturing van het casemanagementsysteem of door deze processen over te zetten naar een bpm-systeem.
 
Een artikel van Reinoud Kaasschieter, expert op het gebied van ECM bij Capgemini.

Nieuws

Meer nieuws over