ConQuaestor: Vermijden van verborgen IT M&A kosten

16 juli 2013 Consultancy.nl

Fusies en overnames zijn onlosmakelijk verbonden met de historie van ondernemingen. Na een dip als gevolg van de financiële crisis, laat de M&A-activiteit sinds 2011 weer een stijging zien van 9% mondiaal. Zogenoemde ‘morning-after costs’ komen evenwel zeer frequent voor. In dit artikel geven Erik Janse (partner bij ConQuaestor) en Bert Kersten (professor Business Processes en ICT bij Nyenrode) de CIO diverse handvatten om verborgen IT kosten te vermijden.
 
De crisis dwingt ondernemingen hun strategie te heroverwegen om te kunnen overleven in deze zware tijden. De strategische rol van IT wordt daarbij steeds crucialer. Het zou dus een belangrijk onderdeel moeten zijn van het besluitvormingsproces en daarmee ook van belang in de due-dilligencefase. Adviesbureau ConQuaestor voerde in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit een onderzoek uit naar de rol van IT in fusies en overnames.
 
Vanuit functioneel perspectief is de integratie van IT een van de hoogste kostenposten bij het samengaan van bedrijven. De verklaring hiervoor is dat IT-uitgaven eenmalig worden verrekend met inkomsten; ze worden niet gekapitaliseerd en afgeschreven. Dit geeft duidelijk inzicht in de risico’s op het vlak van IT en een efficiënte integratie. De belangrijkste succesfactor in de fusie of overname.
 
Onderzocht is hoe IT-risico’s in te schatten en te managen zijn, gericht op IT-due dilligence enerzijds en de morning-after costs anderzijds. IT-due dilligence is de procedure waarin inzicht en overzicht wordt verkregen voor de koper over de IT-strategie, IT-operatie en IT-organisatie van de verkoper en om te controleren of een vloeiende integratie te realiseren is. Een succesvolle integratie kan immers de concurrentiepositie verhogen die voorziet in hoge kwalitatieve informatie en een efficiënte businessoperatie. Veel belangrijke overwegingen in het samengaan van bedrijven. Morning-after costs zijn alle verborgen kosten die de oogsttijd vertragen en welke de kopende partij niet heeft voorzien in het fusie en overname traject.

Onderzoek

Het onderzoek heeft zich gericht op de vijf fasen van het F&O-proces zoals beschreven door Sudarsanam (figuur 1). Daarnaast is onderzocht hoe groot de correlaties zijn tussen vier variabelen: in welke mate IT waarde toevoegt aan de kernactiviteit van de onderneming; de betrokkenheid van IT-experts in fusies en overnames; morning-after costs, en IT-due-dilligence activiteiten.
 
5-S Model Sudarsanam
 
Ondernemingen in fusies en overnames die IT-due dilligence hebben uitgevoerd scoren hogere financiële resultaten. 70 procent van de onderzochte bedrijven rapporteerden hun IT-integratie als succes. Tevens leidt IT-due dilligence tot 20 procent afwijzing van de deals. Dit betekent dat IT-due dilligence beperkingen opspoort, die zonder gedegen onderzoek niet worden ontdekt. Morning-after costs komen zeer frequent voor na een voltooide fusie en overname, door niet-voorziene elementen van het integratietraject. Als gevolg hiervan wordt de berekende synergie niet gerealiseerd.
 
Daarnaast speelt de toenemende waarde van data van een organisatie een steeds belangrijkere rol. Data vertegenwoordigt vandaag de dag gemiddeld 49 procent van de bedrijfswaarde. Deze waarde moet daarom snel en goed benut worden na de fusie of overname: problemen bij het verzilveren hiervan moeten al bij het overnameproces worden gesignaleerd. Denk aan data-integratie, beveiliging, gebreken in de masterdata, en opslag van de gegevens. Ondernemingen neigen vaak IT-experts te vergeten in de verschillende fasen van het F&O-proces.
 
De focus zou vanaf de start van de deal niet alleen moeten liggen op ‘strategic alignement’ van de business, maar ook op die van IT. Voorgaande studies bevestigen dat betrokkenheid van IT in de eerste fasen van een deal het succes van de deal verhoogt, omdat alleen dan mogelijke problemen en risico’s worden ontdekt voordat de integratie plaatsvindt. In de praktijk zien we echter dat IT-professionals van de kopende partij te laat worden betrokken in het proces. De kopende partij zal dus naast strategische en organisatorische doelstellingen van een deal tevens de strategische fit van de IT-organisaties moeten overwegen.

Rol van de CIO

Studies bevestigen dat de CIO veelal als strategische partner deelneemt aan de due dilligence van zowel de kopende als verkopende partij. Voor de kopende partij geldt dat de CIO vanaf het begin van het proces betrokken moet zijn om de juiste targets te identificeren. Het is van belang dat de CIO het juiste profiel heeft en de benodigde competenties bezit. Zijn of haar rol is senior managers te begeleiden in het proces om de waarde van IT voor de deal te concretiseren. Dit kan alleen worden gerealiseerd als de CIO een plaats heeft in de bestuurskamer.  
 
Tevens geldt voor deze betrokkenheid van IT-professionals dat hiermee de kans op morningafter costs en een overschrijding van het IT-integratiebudget wordt verlaagd. In welke mate IT waarde toevoegt aan de kernactiviteiten van de onderneming, is de vraag die iedere organisatie zich zou moeten stellen. Voor inzicht in de rol van IT in het proces van fusies en overnames is het van belang om de samenhang tussen de IT-intensiteit en de te verrichten werkzaamheden bij de fusie of overname vast te kunnen stellen. Zo kunnen IT-intensieve organisaties schaalvoordelen realiseren op bijvoorbeeld de IT-organisatie en de infrastructuur. Er is tevens een positieve relatie tussen de waarde van IT en de andere componenten. Hoe hoger de IT kosten in relatie tot de totale operationele kosten, hoe essentiëler IT-due dilligence wordt. De relaties tussen de vier onderzochte variabelen zijn vastgelegd in een conceptueel model (figuur 2).
 
ICT binnen Fusies en Overnames

Resultaten

Er zijn 38 deals onderzocht in de retailsector. Dit zijn doorgaans IT-intensieve organisaties en voor zowel front- als backoffice voegt IT daar steeds meer waarde toe. De ontwikkelingen binnen deze sector zijn enorm. De consument heeft toegang tot een zee aan informatie, waardoor klantloyaliteit onder druk staat, communities ontstaan en transparantie afgedwongen wordt. Online verkopen groeien echter enorm, ondanks de crisis. Investeringen in IT zijn voor deze sector dus een must om onderscheidend en concurrerend te blijven, en wellicht zelfs om te kunnen overleven.

De uitkomsten van het onderzoek laten een aantal interessante resultaten zien. IT-due dilligence leidt namelijk niet altijd tot het beperken van morning-after costs. Hier rijst de vraag of de kwaliteit van de IT-due dilligence dan wel toereikend is geweest. We zien dat organisaties met een duidelijke en professionele visie op IT weliswaar gemiddeld meer uren spenderen aan IT-due dilligence. Maar deze gedegen visie blijkt de kans op morning-after costs juist te verhogen. Ondernemingen lijken hier te lijden aan zelfoverschatting.
 
De hoogste kans op verborgen kosten bij systeemintegratie is bij de daadwerkelijke samenvoeging van de systemen van de kopende en verkopende partij. Het IT-landschap wordt hierdoor complexer. Het vervangen van de systemen van beide partijen door nieuwe systemen of het uitfaseren van de systemen van een van de partijen heeft de laagste kans op morning-after costs. Met deze integratiestrategie worden wel de meeste uren aan IT-due dilligence besteed. Ook hier zien we dat overschatting van eigen kennis en kunde aan de orde is.

Meer waarde

Hoe meer waarde IT toevoegt aan de kernactiviteiten van de onderneming, hoe hoger de betrokkenheid van de IT-expert in alle fasen van het F&O-proces en hoe meer tijd er wordt besteed aan IT-due dilligence. Met betrekking tot synergie-effecten kijkt de kopende partij nauwelijks naar de waardetoevoeging van IT aan de kernactiviteit van de verkopende partij. Dit is opzienbarend voor de retailsector.
 
De betrokkenheid van de CIO in alle fasen van het F&O-proces verlaagt dus niet de kans op morning-after costs. Indien de CIO wordt betrokken in fase 1 (corporate strategy) nemen deze namelijk toe. Het belang van betrokkenheid van de CIO en de waarde die hij toevoegt, is het hoogst in fase 4 (post-acquisition integration) en fase 5 (post-acquisition audit). Zijn of haar rol in deze fase is het behouden van belangrijk personeel en het mitigeren van fouten van businessmanagers in het business-IT-landschap. Voorbeelden zijn de integratie van data en het maken van keuzes tijdens het rationalisatie- en standaardisatieproces. De betrokkenheid van de CIO zal ervoor zorgen dat in iedere fase goed wordt bekeken of IT waarde toevoegt.  
 
Bert Kersten - Erik Janse

Lagere kosten

Enkele ondernemingen die hebben deelgenomen aan het onderzoek hebben meerdere deals gesloten in de afgelopen jaren. Voor deze ondernemingen geldt: hoe meer deals, hoe lager de verborgen kosten. De tijd die wordt besteedt aan IT-due dilligence neemt niet toe. De leercurve levert hierin haar bijdrage.
 
De laagste moning-after costs worden behaald bij bedrijven met veel ervaring met fusies en overnames, bij een kopende partij die zich bewust is van de eigen kennis en kunde, bij het uitfaseren van de systemen van de partijen en de betrokkenheid van de CIO in fase 4 en 5 van het F&O proces. Dit geldt tevens voor de betrokkenheid van IT-experts. Het is dus van essentieel belang IT mee te nemen in de due dilligence. Maar de CIO en IT-experts moeten wel in de juiste fasen worden ingezet. Hier zullen ondernemingen goed moeten kijken naar het profiel van hun CIO en naar het kennis- en ervaringsniveau van de IT-experts. Overschatting van kennis en hoogmoed leiden uiteindelijk tot hogere morning-after costs.

Nieuws

Meer nieuws over