Twynstra Gudde: 8 Het Nieuwe Werken lessons learned

28 juni 2013 Consultancy.nl

Recent onderzoek van Pentascope toont aan dat een groot gedeelte van initiatieven op het gebied van Het Nieuwe Werken (HNW) de business case doelstellingen niet volledig realiseren*. Belangrijke ambities, zoals bijvoorbeeld besparingen op huisvesting of de verbetering van de werk/prive balans van werknemers, worden in veel gevallen maar gedeeltelijk behaald. Teleurstellende prestaties te herleiden naar drie factoren: een onvoldoende uitgedacht strategisch kader, een zwakke implementatie en te weinig aandacht voor de benodigde cultuuromslag.
 
Om organisaties te helpen bij de invoering van Het Nieuwe Werken heeft Twynstra Gudde acht ‘lessons learned’ opgesteld, gebaseerd op onderzoek en jarenlange ervaringen van het organisatieadviesbureau met plaats- en tijdonafhankelijk werken.
 
1. HNW is ook voor je klanten
Het zou goed zijn als organisaties zich afvragen wat HNW voor de klant kan betekenen. Krijgt de klant nu een beter product, wordt hij sneller geholpen of meer betrokken bij het proces? De vraag van de klant wordt meer en meer multidisciplinair. Hij vraagt minder om iets te maken maar wil dat we meedenken om iets te ontwikkelen.
 
Het gevolg daarvan is het multidisciplinaire team. Dit vraagt van HNW een integrale invulling op mens, werkplek, ICT en proces. Uiteindelijk gaat het erom dat een organisatie slimmer, effectiever en efficiënter gaat werken richting klant en organisatie om uiteindelijk een organisatie te creëren die toekomstbestendig is en waar de klanttevredenheid bovengemiddeld is.
 
2. HNW is voor iedereen anders
Een verkoper die veel onderweg is en een nomadisch bestaan leidt, heeft andere behoeften en is een ander type mens dan een honkvaste medewerker die de administratie verwerkt.
 
Twynstra-Gudde-HNW
 
Managers en medewerkers zijn verschillend in behoeften en hebben andere ideeën. Een goede aanpak voor HNW vraagt om balans tussen specifieke behoeften, uitgangspunten, centrale doelen en decentrale invulling. Geef mensen en teams de ruimte. Zorg ervoor dat het werkproces effectiever wordt voor iedereen en dat iedereen met plezier naar het werk gaat, waar hij/zij dat ook doet.
 
3. HNW moet 2033 halen
HNW stopt niet bij het eenmalig invoeren van een plaats- en tijdonafhankelijke werkomgeving, maar vraagt om anticiperen op toekomstige ontwikkelingen. Het gevaar bestaat ook dat HNW wordt gezien als een “modeverschijnsel” met een verwencultuur aan leuke speeltjes en hebbedingetjes. Kijk bij de invoering van HNW naar klantontwikkelingen en geografische en demografische ontwikkelingen voor de komende 10/20 jaar en zorg dat de organisatie daarop is voorbereid.
 
4. HNW is meer dan schilderwerk
Echte verandering komt niet van een schilder en dat blijkt ook in de praktijk bij organisaties die HNW alleen vanuit de fysieke omgeving hebben ingevoerd. Iedereen vervalt na één of twee jaar in oud gedrag en vaste standaarden en echte intrinsieke samenwerking blijft uit.
 
Tientallen jaren zijn de medewerkers gevormd door één en dezelfde manier van aansturing; “toezien op de werkzaamheden” en “u vraagt, wij draaien”. Medewerkers hebben geleerd binnen deze cultuur alles vast te laten leggen in regels. Hierdoor is er een cultuur ontstaan met verworven rechten. Bij invoeren van HNW verlangt men dat in één keer los te laten. In de praktijk blijkt dat dit niet gaat en dit vraagt om het concreet maken van de veranderopgave. Welke betekenis geven wij aan outputgericht sturen en wat betekent dat voor het individu?
 
5. HNW zegt waarvoor je het doet
Helaas constateren managers vaak dat de wereld sneller verandert dan hun organisatie. Medewerkers die thuis beter technologisch zijn gefaciliteerd dan op het werk. Medewerkers die geliefde voorzitters worden van hun sportvereniging, maar op de zaak geen managementkwaliteiten worden toegedicht.
 
Ga het gesprek aan over ideeën, verwachtingen en mogelijkheden van HNW, vier de verschillen en maak gebruik van de rijkheid aan inzichten en kennis. Een constructieve discussie over HNW start met betekenisgeving. Dat voorkomt ook verwarring.
 
De laatste honderd jaar is de maatschappij en economie sterk veranderd onder invloed van technologische ontwikkelingen en de toegenomen welvaart. Mensen werken niet meer alleen om te overleven, maar genieten meer van wat de wereld te bieden heeft.
 
Inzicht in werken is daardoor veranderd en men verlangt nu meer naar persoonlijke bevrediging en verrijking. “Waar doe ik het voor en voor wie doe ik het?”. Organisaties moeten daarin meebewegen om te kunnen overleven. Dit vraagt om continue aanpassing van het werkproces en de rol van de werknemer.
 
Twynstra Gudde - Thuis werken
 
6. HNW is een teamsport
Binnen HNW is het van cruciaal belang om het vertrouwen laag in de organisatie neer te leggen, om een succesvolle organisatie te kunnen zijn. Vertrouwen laag betekent niet het loslaten van verantwoordelijkheid, maar het borgen van verantwoordelijkheid bij de medewerkers.
 
Waardeer de topscorers én de mensen die voor de assists zorgen. Verhoog de clubliefde, maak van medewerkers medespelers die elkaar het succes gunnen. Zorg dat het individu de trotse deelgenoot wordt van de doelen die de organisatie voor ogen heeft.
 
Door HNW zullen medewerkers fysiek vaker uit elkaar gaan, voorkom dat ze uit elkaar groeien. Meer dan ooit wordt werken samenwerken, zet het op de agenda van iedereen.
 
7. HNW maakt van iedereen een manager
De managementlaag onder de directie heeft het moeilijk bij het overgaan naar HNW.
Er wordt verlangd dat zij plaats- en tijdonafhankelijk sturing kan geven aan de medewerkers. Outputgericht werken is een relatief nieuw fenomeen. Men definieert het begrip zelden en iedere manager belandt in een zoektocht naar de betekenis.
 
Ook voor medewerkers is de invoering van HNW vaak ingrijpend. Jarenlang hadden ze vaste plekken en vaste taken. Nu wacht de vrijheid en meer verantwoordelijkheid. Wat zal ik vandaag als eerste doen? En waar? En hoe? En met wie? Met HNW wordt iedereen zijn eigen manager, en sommige mensen worden liever gemanaged. HNW staat en valt met de persoonlijke aandacht voor de nieuwe rol van de medewerkers.
 
8. HNW maakt wie je bent
Heldere doelen, de manier van werken, omgaan met elkaar, zeggen wat je denkt en feedback geven hebben zeer veel impact op het succes van HNW. Transparantie draagt bij aan een open cultuur en is in het belang van de individuele medewerker en de identiteit van de organisatie. Transparantie vraagt een concrete vertaling naar gewenst gedrag. Persoonlijke aandacht bepaalt en verhoogt het effect van HNW.
 
De acht HNW lessen zijn gebaseerd op een artikel van Erik Jan Rouwenhorst, adviseur bij Twynstra Gudde.
 
* Zie het bericht ‘Het Nieuwe Werken minder effectief dan gedacht’ voor meer informatie.

Nieuws